司真正的忠诚，３１％觉得无处可去而留在现公司，
２７％的员工则计划在两年内离职，这无疑降低了企
业运营效率。
４．文化整合风险
并购是两个或两个以上具有不同文化背景、风
格和企业精神的企业的重组。合并之初的整合期必
然存在着不同背景和风格文化的相互影响和冲突。
具体包括价值观的冲突、经营思想与经营方式的冲
突、经营上的决策方式冲突、管理风格冲突、用人制
度冲突等方面【１６Ｊ。这些冲突或影响必然在并购企
业中留下印迹，并对新的企业文化产生深刻的影响，
因此，须渗透、融合、改造而形成一种新的各方都认
同，并代表并购企业形象的新型文化。因此，并购企
业的文化整合是企业并购后整合的关键因素之一。
调查研究表明，忽视企业文化整合在很大程度上导
致了兼并的失败【１７Ｊ。所谓企业文化整合是指企业
主动整合内外部资源，实现对多元文化环境与多元
化员工的同化，建立起具有独特性、主动性、发展性
和层次性特征的企业文化管理结构和体系，为企业
谋取经济利益和社会效益提供一个良好的文化氛
围¨８ｌ。企业文化对内可以凝聚员工形成共同遵守
和认同的价值观和信念，激发员工积极性，增强企业
活力；对外可以扩大企业的社会影响，增强社会对企
业文化和品牌的认同感，扩大市场，增进利润１１９］。
三、并购企业人力资源整合内容构建
从劳动价值论的角度看，由于活劳动是商品价
值的唯一源泉，因而人才、人力资源整合是并购企业
成功的关键【２０ Ｊ。并购企业的人力资源整合就是在
并购企业中，通过一定的方法、手段、措施引导组织
的个体目标向组织整体目标靠近，从而改善组织成
员行为规范，达到实现成员和组织目标双赢结果的
一系列活动的总和【２１】。并购企业人力资源整合可
以从规模、激励、管理和环境等四个方面进行整合内
容的构建。
１．并购企业人力资源规模整合
萨缪尔森和诺德豪斯认为，人力资源（包括劳动
力的供给、教育、纪律、激励等）是推动经济增长的四
个轮子之一【２２］。因此，任何生产都必须有劳动者的
参与，并有人的要素与物的要素的适宜比例，即生产
技术系数所要求的资本有机构成（Ｃ：Ｖ）。也就是
说，人力资源规模可以在一定程度上代表企业规模，
成为推动企业成长和扩张的基本要素【２ ３｜。并购企
业规模扩张的目的同样需要适宜的人力资源规模来
９２
彰显，因此，企业并购中需要对并购后的人力资源需
求量进行有效的预测，确定合意的人力资源规模以
保证企业发展的需要。
并购企业的人力资源规模整合就是在被并购的
企业现有人力资源的基础上，确定企业现在和未来
发展所需要的人力资源数量和结构。影响企业人力
资源需求量的因素很多，有企业的外部因素，如人力
资源市场状况、社会政治经济文化环境以及行业特
征等；也有企业内部因素，如企业规模、战略目标、技
术状况以及企业文化等。在综合考虑这些因素的基
础上，明确企业人力资源近期和远期的需求规模、需
求结构和储备计划，特别是对现有人力资源如何进
行筛选、甄别、留用或辞退，并确定引进员工的数量
和质量。事实上，不光是现有人力资源不足时才需
要从外部市场引进新的员工，就是在既有员工剩余
的情况下也需要吸纳一些新职工，以适应市场竞争
的需要，为企业输入新力量和新思想，形成员工之间
的竞争。一个有战略眼光的企业家不会仅仅盯住现
有人力资源及其工作绩效，而且更重要的是储备人
才，特别是能为企业未来创造更大价值的人才。对
于并购企业的人力资源规模整合而言，难度最大的
可能是裁员中所遇到的各种阻力，通过有效的沟通、
正确的引导，科学、合理、透明的裁员标准，择优汰劣
地选拔出自己所需要的人才，既要使离职人员有尊
严，又要使留任人员有自信和工作热情，从而保证企
业整合的平稳过渡。
２．人力资源激励整合
人力资源的激励整合就是并购企业在整合中如
何形成一套有效的激励机制，也就是说，要把人们从
旧企业的激励中转变到新的企业激励中来。激励机
制实际上就是给人设计了一套物质的、精神的奖惩
机制，以使人们为获得更多的收益或更高的荣誉而
努力工作，即为其更好地服务于企业提供动力、依据
或理由。激励对于激发员工工作积极性具有十分重
要的作用，美国哈佛大学教授威廉・詹姆斯发现，仅
仅按时计酬的职工一般仅能发挥２０％～３０％的能
力，而如果受到充分激励，员工则可以发挥其８０％
～９０％的能力，其中５０％～６０％的差距是激励的作
用所致。激励可以挖掘员工的内在潜力；可以吸引
组织所需的人才，并保持组织人员的稳定性；可以鼓
励先进，鞭策后进；可以使员工的个人目标与组织目
标协调一致［２４］。对于并购企业而言，要建立一套有
效的薪酬激励机制。包括统一薪酬标准，科学地确
定薪酬结构，优化薪酬支付方式并确保薪酬的持续
万方数据