2.重組事業單位、經營項目
（1）市場數一數二原則

威爾許認為在全球化競爭的時代，提供平凡產品和服務的公司，在商

場上無沒有生存的空間，因此，他堅信投入什麼行業就要主導什麼行
業，要求奇異旗下的事業皆要能在該行業中不是第一就是第二（董更
生譯，2000）

。唯有如此，才能為奇異帶來財務彈性，豐厚收入與主

導市場的地位。

（2）改革、出售或關閉
威爾許於 1982 年訂出奇異旗下主要事業單位，分別是核心事業、

科技產業與服務事業，在圈圈內共有十五個決定奇異未來的發展的
事業。威爾許堅信唯有在圈圈內的事業是我們真正要培養的，才能
帶領奇異進入二十一世紀。至於圈圈外的，威爾許提出「改革、關
閉或出售」的口號（董更生譯，2000），認為如果能夠將某個事業
加以改造，達到一定的營運績效，便可以進入圈圈內，反之，則將
其賣給更適合奇異的公司，藉此還可獲得投資資金，增加公司的實
力。至於關閉事業則是最下策的作法。

3.裁員
（1）威爾許一上任，便向長久以來勞資和諧的契約制度挑戰，他提出「達

爾文主義新主張」

（吳鄭重譯，2003）

，認為公司無法提供職業保障，

唯有在市場上成功的才能夠留下來。再者，當時員工薪資是奇異第二
大成本項目，僅次於原料和供應品，佔年度費用四十一%，因此，威
爾許更是堅信唯有透過裁員，才能降低成本，使組織更加精簡敏捷。
在威爾許任內裁員的數目十分驚人，不論是自願離開或是被遣散者，
合計約有三十萬人離開奇異。最初，威爾許兩年內裁掉九%的員工，
又在 1983 年與 1984 年，奇異又裁掉三萬多名員工，佔員工總數的十
%。

（2）威爾許採用「曲線制」評估員工表現，所謂「曲線制」是指：表現

屬於前 10%者列為甲等；其後的 15%屬於乙等；中間的 50%屬於丙等；
再下來的 15%是丁等；最後的 10%是要被炒魷魚的末等生（董更生譯，
2000）

。

奇異變革一部曲中，威爾許強烈的手段，幾近革命式的改革，透過大量的裁員、

拋售資產與重組事業單位等動作，期望達成組織扁平化之目標，但這種獨斷的手法，
使得主管與員工感到恐慌與失望，也讓威爾許有著「中子傑克」的封號（吳鄭重譯，
2003）

，暗指威爾許是一顆中子彈，可以將建築物中的人掃光，但是建築物卻得以分毫

無損。