18、一个真正世界一流的公司是决不会运出一件次品的，除非它被要求这样做。
19、对一个企业经理来说，最具潜在危险的莫过于被公司内部的事务缠身以以致忘记
了你的客户。
20
“
”
、质量部门过去在企业里通常扮演 挑问题 的警察角色，其他成员有权决定某个零
件的质量是否合格，质量部门和生产部门质检的隔阂甚深。质量部门被认为是一个自成山头的独立单位，通
“
”
常有自己的工作室，有与生产部门不同的工作日程，质检人员的态度一般是： 我是来检查这些零件的 ，
言下之意是，他们期待着挑出些坏零件出来。下面是消除两者之间隔阂的三个实际步骤：
1
、让质检人员与生产人员一起接受培训，确保质检人员理解他们应承担的新角色。
2、使质检部门成为生产班组的一个组成部分，采用在生产过程中进行质检的办法，让质检
人员与生产人员在同一个工区内工作，实行同样的工作时间。质检人员可以帮助生产人员把好质量关。
3、帮助质检人员掌握处理人际关系的技巧，让他们懂得，对待生产人员的态度应该是：
“
” “
”
“
”
我们是来核实一下产品质量的 ， 让我们一起来解决这个问题 ，或者 我来这里是与你们进行协商的 。
“
”
这些话都传递一个意思： 我们是站在同一条战壕里的 ，言下之意是，他们也假定这些零件是合格的。
21、为了让员工学会区分好产品和坏产品，必须使他们清楚地知道怎样的产品才能真
正满足客户的要求，这是最难解决的问题。
22、假如能给生产第一线的工人一套简单易行的方法，即解决问题和监视质量的适当手段，
并教会他们如何运用这些手段，那么他们就能把所有的工区的许多问题在现场解决掉，任何企业都应该逐步
形成一套解决问题的通用方法和共同语言。
如果员工有权确立质量问题的存在，即在事实上要求他们对质量问题作出解释，那么他
们就应该被允许向前走完最后一步：为质量问题的解决做些工作。
23、在解决问题的过程中常易出现的失误有：
1、在有关问题的基本事实尚未收集齐全、问题的根源尚未弄清之前，便匆忙着手解决
问题。
2、不肯花时间去收集和分析数据资料，其实，数据资料是最能说明问题的。
3、忽视事实而被舆论所左右。
4、对可能造成问题的原因不通过实验进行验证。
5、面对问题无所作为。
24、实施某种解决方法时常易出现的失误有：
1、没有让那些愿意出力的人或那些受到新方法影响的人参与进来，并取得他们努力工
作的承诺。
2、当实施过程中出现意料之外的问题时，不愿返回重复一次实施过程。
3、未能提出完整的实施计划以保证完成每项任务责任分明、标准具体、日程明确。
4、未能对实施结果进行跟踪、监测和评估。
25
、适时管理并不是减少库存的一种举措，然而库存的减少却是成功地实施了
JIT 的包括改进产品流和需求拉动在内一些方法的一个结果。JIT 和全面质量管理两者不可
分割；JIT 把问题揭露出来，而质量管理把这些问题解决掉。
26、在任何企业种，库存总是被视为资产，事实上企业的决算表就是这么做的。企业
损益表上所显示的利润会由于企业中存有大量库存而膨胀，而实际上，过多的库存是一种负债，仅仅持有适
量的库存能给企业带来很大的好处。当你确立起库存是一种负债的观念后，你就会想方设法去减少库存。
适时管理专辑终于完成了，只是有些内容暂时无法用浓缩方式完成，有待以后补充了。
若想更详细的了解适时管理的内容，可以找《适时管理与人》及《丰田成功秘诀》来看看。