并加强对客户的反应。

            　　执行订单流程是公司得到的回报。执行订单流程以购货合同订单、产品设计和制造车间

 

作为投入转换成产品，送到客户手中。
            销售不是一种流程，但销售人员却涉及许多流程。他们与执行订单流程有关系，因为执行订

 

单流程
            有一个第二层次的流程叫作争取订货。它主要由销售人员去执行。销售人员还同联系客户流

程和产品开发流程有联系。

            　　业务流程图的构思的确会使人头痛，因为需要人们打破组织机构的隔阂进行思考。这不

是一张人们通常看到和绘制的组织机构图，而是要描述出人们正在做的工作。。当流程图绘制完成时，它本
不应该令任何人感到惊异。

            　　6、事实上棗虽然对于某些流程来说协作是必要的棗工作人员之间的交换、传递信息不

应该过多。为了对付这个毛病，我们必须找出为什么两名工作人员之间需要不断呼叫对方的原因，如果这两

名工作人员的工作是紧密地联系在一起地，那么，两人地工作大概只需要一个人棗一名综合的工作人员棗就

 

能完成。
            　

            　　7、一旦选定了要进行改革的流程，就要指定一位流程主持人，组织起一个改革小组，

“

”

接下去并不是进行重新设计棗还未到时间；改革小组的下一步工作是 了解 现行的业务流程。

            　　改革小组在着手重新设计之前，需要了解现行的流程，由于改革小组的目标并不是要改

善现行的流程，所以也无需去分析和记录流程所有的细节。相反，改革小组成员需要有高屋建瓴的观点，有

创造全新的优秀设计所需要的眼力和见识。

            　　改革小组在设法了解流程时不把现行的产出作为已知数，作为假定。了解一种流程，其

中包括了解流程的客户与产出的关系。

            　　改革小组开始了解一个流程的最佳着手点是在客户。客户真正的需要是什么？如果客户

说的和实际需要的不是一回事，那么他们想要什么，真正需要的又是什么？客户方面有些什么问题？他们与
产出的关系表现在哪些流程上？由于重新设计业务流程的最终目标是创造能够更好地满足客户需要的流程，

那么，改革小组真正了解客户的这些需要就是至关重要的了。

            　　8

 

、可供改革小组用来帮助自己

            改革流程地三种方法：一是大胆地采用一项或多项原则；二是找出和摈弃原有的设计；三是

寻找创造性地应用技术的机会。改革小组在进行重新设计时能利用这些方法来激发更多的思路或克服困难。

            　　9、在说服雇员接受变革方面成绩最为卓著的公司，也就是那些对需要改革的观念作出

了发挥并阐述得最为明确的公司。这些公司的高级管理人员非常出色地做了一项工作，即构思并阐明了必向

本单位员工传递地两种重要信息。第一种信息是：我们公司当前的处境如何？为什么不能停留在这种处境？

 

第二种信息是：我们公司应该转变成什么样的公司？
            　

            　　10、一体化小组的工作之所以有成效，是因为把从事不同工作的人员集中起来，他们

精力集中，还可以直接交流联系。

            　　11、要预计到企业改革会遇到阻力，要做好对付阻力的准备。在生活中，有既得利益

 

的人在遇到改革损害其利益时会很不高兴。如果有人不
            ，那就是个好兆头，说明你做的事是很有意义的。

            　　12、企业改革从来不会由下而上发生，因为接近第一线的工作人员缺乏推行企业改革

所需要的广阔视野；任何一种业务流程都不可避免地跨越公司内部门与部门之间地界限，因此，没有一名中

层管理人员拥有的权力足以保证对整个工作流程进行变革。

            　　13、改革失败最可能源自一个基本问题，即改革中的人们对自己的所作所为不甚了解，

他们误解或不理解改革的根本性质，采用的手段并非基于现实经验之上，而是临时拼凑、没有章法的。

            　　14、改革中的十大错误之一：实际并不是改革却说正在进行改革。导致企业改革失败

的一个最重要的错误就是根本不搞企业改革，而只是对业务流程做些小修小改，并且还称这种做法为企业改
革。