　　所谓可行性是指任何一次考核方案所需时间、物力、财力要为使用者的客观环境条件
所允许。因此，它要求制定考核方案时，应根据考核目标，合理设计方案，并对其进行可

行性分析。在考核方案进行可行性分析时应考虑以下几个因素。

（1）限制因素分析。任何一项考核活动是在一定条件下进行的，必须研究该考核方案所

拥有的资源、技术以及其他条件，分析考核方案适用对象如何，适用范围如何。

（2）目标、效益分析。全面分析和确定考核所要实现的目标，全面评价考核方案对人力资

源所能带来的直接和间接的效益，包括经济效益和社会效益。

（3）潜在的问题分析。预测每一考核方案可能发生的问题、困难、障碍，发生问题的可能
性和后果如何，找出原因，准备应变措施。解决这一问题的办法是在实施考核活动前，对

各种考核工具进行预试，通过预试发现问题，减少考核误差。

所谓实用性，包括两个方面的含义：一是指考核工具和方法应适合不同测评目的的要求，
要根据考核目的来设计考核工具。二是指所设计的考核方案应适应不同行业、不同部门、不

同岗位的人员素质的特点和要求。

(三)

考核的作用

按照一种标准，对员工的工作或者对工作中的员工进行考核，并把考核结果用于工资、奖

金、晋升、调动（轮换）、教育培训工作，这是对人力资源考核的作用最一般的描述。

然而，由于人力资源考核的制度化、系统化，尤其是人力资源考核注重并强调对员工的日
常工作的考核，使考核的标准有了特定的内涵，即工作标准和工作要求，或职务职能标
准；也使考核之后的各种人力资源管理的工作，有了新的规定性，如使工资的发放成为
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提薪；使提薪部分地分担过去奖金的功能；使晋升调动与日常工作挂钩，成

“

为普遍且经常性的制度；使教育培训"

成为组织的责任和员工的权利等等。

　　职务职能标准的确立，以及人力资源管理工作内涵的变化，反过来促进了组织人力
资源考核作用的进一步明确。人力资源考核不仅仅是根据考核标准对员工日常工作能力、
工作行为进行约束、引导、培训和监督等等，使每一个员工为做好工作而努力，在致力于
做好天长日久工作的努力之中，为自己奖金、提薪、晋升、以及与此有关的培训教育、调动

（工作轮换）创造客观的条件和提供现实依据。

　　从而，使考核过程成为管理者与管理者、考核者与被考核者、上司与部下之间共同参
与的过程。不仅可以在很大程度上消除以往由领导单方面决定工资、奖金、晋升、培训和调

“

”

动所带来的弊端，弥补单纯按标准进行考核所固有的缺陷，使考核工作自始至终按照
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做好工作、更好地做好工作展开；而且，使考核方式、方法得以扩展，即在上下级之

“

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间进行协商、沟通、面谈、反馈基础上，建立自我申报机制和适应性评价机制，

“

建立相应的、记载上下级之间沟通过程的能力开发卡" “

”

与适应性卡。使人力资源考核形

成独立的、有特殊功能的系统。而这一考核系统，又交织于人力资源管理各项工作。