后，奖金包的剩余部分归部门负责人所有；员工工作的好与坏、奖金的多与少都与管理者个人的利益挂

钩，这样，管理者就有动力认真承担绩效管理职责。

之所以这样做的好处在于，有利于打破人情的束缚：部门负责人不会为了人情而放弃严格执行绩效管

理因为，这样就等于放弃了自己的利益；同时，部门负责人也不会恶意损害员工权益，因为供电企业的

员工多数是相识多年的老同事，长期共事；管理者管理自主性、管理力度、利益回报空间增大，积极性提

高，也强化了部门内部的协作性与竞争性。由此就不至于像原来的员工的普遍一样，责任意识不强，宁

“

可牺牲自己的利益也不愿突出自己，也要保持与同事的和谐关系，甚至不会出现有人讲 我不希望我的

‘

成绩最高，要是那样的话，以后我的工作就不好干了，别人会认为： 你干得好，那就都你自己干吧，

’”

还要我配合干什么！ 这种互相推诿的现象出现。

“

”

第二、对于绩效考核中的评价主体要 客户化

该企业的病症之处在于，上级领导不能完全了解下级部门的状况；被考核的主体只为领导负责，不能

很好地为其他利益相关主体负责，绩效管理监督不到位。

其实，所有的供电企业都适合以客户为评价主体的绩效管理，因为它的业务关系、管理关系交错复杂，

关联主体非常多，单一的评价主体是有失偏颇的，多元的主体才是公平和有效的。K 企业原来的绩效方

“

案，是以行政上级为主要的评价主体，其他人员没有机会参与评价。这种机制就是引导大家 为领导负责，

”

而不是为事情负责 。

当然，也不是所有人都有必要进行评价的。确定绩效评价主体有个基本的假设前提：评价主体一定是

利益相关者，不相关者没有意义。因为人们没有必要去评价与自己不相干的人，这是人之常情，很容易

图 1：价值导向机制图