经理人是实干者，他们的任务就是执行。只是转化为行动之前，对于经理

人来说是毫无用处的。但是，在付诸行动之前，经理人必须规划好自己的路线。
他需要考虑许多方面，比如想要得到的结果、可能受到的约束、未来要做的修
改、当中需设置的检查点（check-in points）,以及应该怎样安排自己的时间。

“

首先，经理人要通过提出下面的问题来确定自己想要得到的结果： 在未

来 1 年到 2 年的时间里，企业期望我做出哪些贡献？我要做致力于取得何种

”

“

结果？时限有多长？ 然后，他要考虑行动受到的约束： 这条行动路线是否
合乎道德？在组织内能否被接受？是否合法？是否符合组织使命、价值观和政

”

策？ 计师答案是肯定的，也不能保证行动就会有效。但如果违反这些约束条
件，行动就必定是错误的，会无果而终。

行动计划是关于意愿的陈述，而不是承诺（commitment）,所以不能让

它成为束缚，而应当经常对它进行修改，因为每一次行动，无论是成功还是
失败，都会带来新的机会。商业环境、市场状况的变化，特别是企业内部人员
的变化，也会带来新的机会。商业环境、市场状况的变化，特别是企业内部人

——

员的变动，也会带来新的机会

所有的这些变化都要求对计划进行修订。制

定书面计划时，应当预先考虑到它需要一定的灵活性。

此外，行动计划还必须创建一个对照期望来检验结果的体系。高效经理人

通常会在行动计划中设置两个检查点：第一个安排在计划时段的中间点，比
如一年半的计划会在第 9 个月设一个检查点；另一个则安排在计划时短的重
点和制定下一个行动计划之前。

最后，行动计划必须成为经理人时间管理的基础。时间是经理人最稀缺和

最宝贵的资源。无论组织属于何种类型，是政府机构、企业，还是非营利性组
织，它们从本质上来说都是时间的消耗者。除非行动计划能确定经理人如何使
用自己的时间，否则这个计划就不会有任何用处。

据说，拿破仑曾说过没有哪场胜仗是按计划取得的。然而，他还是会为每

一场战役制定好作战计划，而且比以往任何一位将军都要细致得多。如果没有
行动计划，经理人就会成为事件的俘虏。随着事件的发展，如果不设置检查点
对计划进行检查，经理人就无从知道哪些事件是真正重要的，哪些事件仅仅
是分散精力的干扰事项。

行动
把计划转化成行动的时候，经理人必须特别注意决策、沟通、机会（而非

问题）和会议等事项。下面我们对其进行逐一讨论。

 

承担决策责任 在下述内容没有确定之前，决策就不算达成：
◆

谁对决策的执行负责；

◆

最后期限；

◆

哪些人会受到决策的影响；这些人必须知道、理解和赞成（至少不会
强烈反对）这个决策；

◆

必须把决策通报给哪些人，即使决策对他们并无直接影响。

   大量的组织决策碰到了麻烦，就是因为没有解决这些基本事项。例如， 30
年前，我的一个客户在快速增长的日本市场上失去了领导地位，其原因就在
于：该公司决定与新的日本合作伙伴成立合资企业，但一直没有明确由谁来

 

告诉采购人员 这个合作伙伴的产品规格用的是公制而不是英制----从来没有人
传递过这个信息。

定期（也就是按事先确定的时间）反思决策，与第一步的精心制定决策