个下属生存的竞争力越来越弱，无异于将下属推向迟早被淘汰的悬崖！同时也是在自己
服务的企业推向迟早被淘汰的悬崖！
　　当然，要真正通过绩效考核改进方式，光有这点认识可不行，合格的考核者和科学
有效的考核标准是两个必要条件。合格的考核者是指各级管理层只要参与考核别人，就应
该对人力资源系统的基本了解，这就不多做讨论了。下面要讨论的是考核的标准问题，这
是曾经让我疑惑的另一个问题：
　　二、我们的工作非常难细化和量化，怎么进行考核？
　　涉及绩效考核标准的科学性问题已经超出我的专业范围了，所以只能把我一些很粗
浅的思考提出来供大家参考。我所理解的考核指标科学化至少应该包括指标对被考核者的
导向性明显这个特征。
　　首先，我认为既然绩效考核的目的是通过确认结果和过程，达到改进和提升的目的 ，
那么绩效考核指标绝对不仅仅是经营指标的层层分解，除此以外还必须针对不同层级员
工的职位、现有水平和发展目标制定导向意义非常明确的指标。这些导向性指标是完成该
岗位工作所需要的能力和态度。
　　其次，关于难以量化问题。其实这是个假命题，因为社会科学领域的发展已经反复说
明了一个真理：没有什么是不可量化的，只是我们有没有能力去量化。我所理解的量化并
不等于数字化，或者说不等于每一级考核指标都要绝对数字化。比如理论应用和逻辑推导
是否严密、资料搜集是否足够充分和专业、写作范式是否等这些指标就可以设计成 A-E 的
级别或者 YES&NO 的定性指标，只要在最上一级考核指标中转化为 100 分制的数字是否
也是解决这个问题的一个方式？
　　再次，所谓导向性不仅仅是个体指标设计的导向性，还应该体现为在同样指标的分
配权重上对高、中、基各级员工的能力积累的导向性。在网上看见过某央企的绩效考核权重
分配对于各级管理人员的管理责任划分如下：公司高层管理人员 50%-70%工作内容是宏
观战略以及对整个公司的提升，30%-50%是人力资源宏观思路规划，20%是公司 VIP 客
户；中层管理人员 50%的工作内容是对部门日常工作的管理和人员的培养、指导和评估；
30%是人力资源宏观思路规划，20%实际操作；基层管理人员的工作内容则是：70%的执
行，20%的管理，10%的宏观思维。
　　参照这个案例按照以上思路，我们的管理者的主要工作内容应放在管理和对人员的
培养和提升上，应把部门的人才建设作为重点来抓。
　　这次对绩效考核的讨论是在最近这几天为投资部制定考核指标时产生的，并不专业 ，
只是我本人在一些零散资料上所得和所思。科学的指标设计一定是在人力资源部指导下，
各级考核者和被考核者反复沟通的基础上完善的。大家不难理解，在我们每个人改进的同
时，包括绩效考核在内的人力资源系统在处在改进和提升的过程。