在绩效目标确定和持续的绩效辅导基础上，到一个考核周期末，直线管理者与下属应
进行面对面的沟通，对员工绩效作出评价。因为有了前面的绩效目标设定和绩效辅导，所
以绩效考核已不再是暗箱操作。因为有前两个环节的工作基础，员工的考核已不需要管理
者费心自圆其说，也无需要和别人对比，每个人都和自己开始制定的目标去对比，员工
自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录
里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非管理者。管
理者只须保证其公平与公正即可。
   

——

第四步：绩效反馈

绩效改进的沟通

   绩效反馈面谈沟通应注意到：
   1、建立与维护彼此间的信任；
   2、清楚的说明面谈的目的；
   3、鼓励下属说话，认真倾听；
   4、以事实与依据说话，避免对立与冲突；
   5、集中在事实行为和绩效结果上，而非员工个人性格特征；
   6、着眼于未来而非过去；
   7、优点与缺点并重，以积极的方式结束面谈。
   绩效管理的目的之一是要找出不足与改进方向，因此在绩效面谈中，管理者有必要借
助绩效诊断箱，对下属目标的完成情况进行诊断，其目的是要找出可能妨碍被考核者实
现绩效目的问题所在，即发现绩效差的原因和征兆。一般从四个方面进行分析：
   1、知识：是否因为员工相关知识不足影响到绩效产出？哪些知识不足？如何弥补？
   2、技能：是否因为员工技能的不足影响到绩效的产出？如何弥补？
   3、态度：是否因为员工态度的问题影响到绩效的产出？员工为什么会存在态度问题，
深层次的原因是什么？可以改善吗？如何改善？
   4、外部障碍：是否因为外部条件的问题影响到绩效的产出？能改善吗？怎样改善？
   绩效反馈结果主要应用在以下方面：
   1、将考核结果与分配挂钩。首先与当期的绩效工作和奖金分配分配挂钩，持续表现优秀
或表现较差还应与职位调整、薪酬升降联系起来。
   2、要制定出下一阶段的改进点和改进措施，纳入下一个考核周期绩效计划之中，我们
称之为绩效改进项。
   3、要制定个人发展计划，并与培训计划结合起来。
   通过以上四个环节和每个环节的高效沟通，管理者可以很好地承担组织和部门绩效管
理的责任，扮演绩效管理者的角色，把帮助员工提高绩效能力的责任落到了实处。实际上，
这是一个双方受益的双赢局面，在这个过程中，管理者和员工都在不同程度上获得了提
高。更重要的是，绩效管理的不断循环，必将带来组织绩效的持续提升、带来管理的不断
进步和螺旋上升。
·

                      

  

路桥英才网 www.lqjob88.com