间的关系也相对复杂。可以说,组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增

 

长的
6、环境变化
企业面临的环境特点,对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大的影响。如果
企业面临的环境复杂多变,有较大的不确定性,就要求在划分权力时给中下层管理人员较多
的经营决策权和随机处理权,以增强企业对环境变动的适应
能力。如果企业面临的环境是稳定的、可把握的,对生产经营的影响不太显著,则可以把管理
权较多地集中在企业领导手里,设置比较稳定的组织结构,实行程序化、规模化管理。
3、

  

企业部门的划分及其结构模式的选择和规划

企业内部的部门是承担某种职能模块的载体,按一定的原则把它们组合在一起,便表现为部
门结构。部门结构设计包括两方面的内容:：
1、 将企业组织划分为不同的、相对独立的部门

2、将他们组合起来形成特定的部门结构
设计中最关键的是对部门结构的选择和规划
4、 部门结构的不同模式
部门结构模式主要有直线制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵结构等。这些结构模
式本身贯穿着一定的组合原则,包括以工作和任务为中心的组织设计原则，以成果为中心
的组织设计原则和以关系为中心的组织设计原则。。
1.以工作和任务为中心来设计部门结构,其设计的结果是直线制、直线职能制、
矩阵结构(任务小组)等组织结构模式,也就是广义的职能制组织结构模式。这种结构模式的
最大优点是具有明确性和高度稳定性。但这种结构也有很大的缺陷,就是组织中的每一个
人往往只了解自己的工作和任务,很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。在
企业规模较小时,这种结构模式能够有效地保证企业总体目标的实现,在外部环境变化不大
时,能够适应环境的要求:而当企业规模较大或外部环境复杂多变时,员工的不安全感就会
上升,企业的适应性就随之下降。因此,这种结构模式的应用范围受到一定的限制。
2.以成果为中心来设计部门结构,通常表现为事业部制和模拟分权制结构模式。在这种结构
模式下,一个企业由若干个自治性或模拟的自治性单位所组成,每个单位须对自己的工作成
绩和成果负责并对整个企业做出贡献。事业部制一般在大型企业中采用,它既能使每个自
治单位了解自己的任务,又能了解整个企业的任务;既具有高度的稳定性,又具有较强的适
应性。当一个企业规模很大且产品种类复杂或者分布区域很广的时候,采用事业部结构模
式能够取得良好的效果,但需设置较多的机构,管理费用较多。模拟分权制结构中的各个部
门和单位,由于企业生产技术上的联系紧密,不能完全拥有自治权,但它有自己的管理机构,
并用内部规定的转移价格来相互购买和出售,或进行利润和成本计算。当「个大型企业的不
同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时,模拟分权结构模式比较适用,但其明
确性不强,实际工作中也不易真正做到以成果为中心。
3.以关系为中心的组织设计形成的系统结构,从本质上说,只是将其他组织设计原则加以综
合应用,它通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中,如某些跨国公司。这种结构模式的
实用性较差,因为它既缺乏明确性,也缺乏稳定性。一般的企业在一般的情况下不采用这种
结构模式。
5、 部门结构的选择
根据 1

—

 

—

、企业规模的大小：小 工作和任务为中心的部门结构 ，大 以成果为中心的，特

—

大 以关系为中心的。
2、 各部门工作性质。如果一个部门工作以利润为中心,可采用事业部制;如果一个部门工