3．1人力资源规划的基本问题
现在组织的情况怎么样？
组织的目标是什么？
怎样才能实现组织的目标？
我们现在做的如何？

3．2人力资源规划的基本程序

1、人力资源的现状评估
2、根据未来业务目标与人力标准，预估未来所需人力。

3、比较现有人力资源与未来所需人力资源的差距，设置人力甄补、人力培训等运作计划。
4、对人力资源规划的实际运作进行检讨，并加以改进。

3．3负责人力资源规划的单位
人力资源规划应有健全的专职单位来推动，并审查其计划、评估其效益，于必要时提供技术

上的指导及做前瞻性规划。业务单位的承办人员较了解实际情况，应考虑给予较大的权责与
弹性来规划人力资源。
原则上可考虑下列几种方式：

（1

）由人事部门负责办理，各单位与其配合。

（2

）由企划部门与人事部门协同解决。

（3

）由各单位组成任务小组负责解决。

“

”

在推行中必须树立人人都是人事主管的观念。各单位必须通力合作而不是仅靠负责规划

单位推动。

3．4 人力资源规划实例

一、人力评估人员编制原则

人力规划与人员编制，针对各部门共同性问题分析与建议的原则如下：
（一）整体效益原则：

评估标准，以公司现有人力、业务量、功能等现状的整体效益为基础。
（二）经济规模原则：

“

” “

”

人力力求精简，避免冗员或呆人的发生，防止竞争性低及无法培养专业人才的弊病。
（三）弹性运用原则：

避免部分科室由于工作分工过细，导致人力重叠现象，解决方案有二：
方案一 : 打破现行功能式组织建制，以专业技术人才为基础，成立跨部室的机动组，以统筹

调派人力，相互支援，减少高峰时期人力不足问题。
方案二 : 归并工作性质相同或类似部室，以免形成人力重复的浪费。

（四）效率导向原则：
1．闲置人员的存在，是主管的责任，各级主管应本着经营企业的立场，发挥管理效能，

妥善运用人力。
2．在经常性工作的情况下，主管应以九人做十人的工作精神，充分发挥人力作用；遇有

突发、高峰时期状况下，则以现有人力及配合临时人员适时调配及互补。
（五）整合协调原则：
工作场所的紧密性，涉及控制幅度大小，管理人数多寡、及沟通协调良否；故同一部室各

组，或业务性质相近的部门，办公处所宜规划于同一或相临位置。

（六）弹性发展原则：
为使人力运用具有灵活与弹性，人员培训应使其具有第二、甚至第三项专长，如各部室行政

助理除专职事务性工作之外，也可通过适当评估程序，纳入部室内专业性工作的助理职责，
以提升人力品质及其个人发展空间。

（七）工作简化原则：
各部室应本工作效率化原则，经常检讨作业程序及流程，适时予以修正简化，以淘汰无效作

业。
（八）名实相符原则：

量表评

分之问

题？

是否有重大差

异