胜任能力与薪酬激励

  

薪酬的影响因素是多方面的，简要地说包括岗位、能力、绩效三方面，岗位
的市场价值以及在公司内的价值定位共同决定了该岗位基本工资的上下浮

动范围，能力高者在担任了不同级别的岗位后，这样岗位基本工资所处的
区间范围相应就不同；在同一岗位上任职的不同人员的个人基本工资落在

区间内的哪个点上，也会与其能力差异关联，而业绩的不同则导致两个基
本工资相同的人浮动工资的差异，并且会持续影响到个人固定薪酬部分的

 

调整。高能力并不意味着简单对等高薪酬，只有当高能力者承担了更高价值

 

的岗位，并且体现为更高的绩效时，才能保证个人持续获得更高报酬。

从三个层面来看胜任能力体系的作用和意义

  

1

 

、 从员工角度来看：通过能力体系明确任职能力要求，了解自身能力优势

与不足，以各种方式提升个人专业能力；了解并实践在联想的职业发展路

径。
2

 

、从业务经理角度来看：掌握专业化的能力评估工具；对有关薪酬、人员提

升、人员配置等问题与员工进行有效的沟通；了解团队建设的状况，帮助员
工提升专业能力。
3

 

、 从公司人力资源管理角度来看：通过能力盘点可以了解不同序列人才总

体现状，实施有针对性的员工培养和发展计划；建立专业发展道路，改变

单一行政发展路径的现状，对专业人才实施有效激励；在集团内规范岗位
管理，明确序列内不同层级岗位的胜任能力要求。

我应该怎么来做胜任能力评估

  

       胜任能力模型以一条条行为描述表现，这些行为是可以观察、可以衡量

的，因此我们采用看被评估人在这些行为上是否表现、表现频率高低的方式

进行评估。用这样方法的一个前提是评估人对被评估人应该有较长时间的了
解，至少 3 个月以上的了解，通过日常工作中的接触和观察，在经过思考

后可以对这些行为描述做出判断。
       对行为表现频率的评分方式，大家可能会提出难以区分，因为对人的能

力评估非常复杂，不可能是完全精确的，而只能尽可能客观，同时胜任能
力评估最重要的目的在于通过对所有行为要点的相对系统评价，找到一个

人的能力短板，然后通过上下级有效沟通找到能力提高的方法。对两个被评
估人，如果在一项行为上我们没有明显的行为例证证明一个人比另一个更

突出或更弱，那么完全可以给两人打一样的分值。