”

望水平 ，Dan 说。

建立一个良好的职业发展通道也可以让你最好的员工了解将来他们在你公司当中的

“

位置。 目前，虽然大多数公司无法给有价值的员工提供昂贵的短期学习研讨会或者领导

”

力培训项目，但是依然有很多花费不大，但同样有效的事情可以用来激励员工， Dan

“

说， 将他们带去参加重要决策会议；让管理者与他们一起做头脑风暴；给员工机会去应
用他们的技能，并且让他们知道他们的重要性，即便你无法给予他们金钱上的奖励。让每
个员工知道他们对企业的价值，可以让关键的员工感到他们所拥有权利并且想要留在公

”

司。

能力管理同时提供了一个客观的方法通过员工过去优异的绩效表现去评估企业现有

的人才。无论员工还是他们的管理者以及上级组织不会再对他们如何被评估感到好奇，因
为全公司都会采用同样的方式进行评估。

“

”

大多数企业没有意识到他们为什么要进行培训和员工发展， Dan 说。面向未来，

你可以检验目前公司劳动力的组成，确认目前员工是否能胜任你在未来的劳动力构成中
设计的角色，完成组织的远景战略。如果有能力缺口出现，可以在它们变成大的问题之前，
发现并且定位它们的存在。

建立一个合理的薪酬策略

就像一个公司的绩效管理成果应该使员工的行为和行动与公司目标保持一致一样，

薪酬策略应该奖励那些为公司创造了真正价值的成就。华尔街薪酬丑闻的最直接影响是导
致了投资者和股东加大了对管理人员薪酬的监管。但是，你应该期望这种趋势能够延伸到
其他一些小型和中型公司，并使他们感到强制的将薪酬和绩效联系起来是一种显示对其
商业行为应负责任的途径。

基于能力素质模型的薪酬策略可以为您公司所有的职位建立一个有市场竞争力的薪

酬范围，这种薪酬的确定因素包括该职位要求的教育程度、工作经验、责任、地域和其他因
素。如果没有能力素质模型，很难去建立一个合理的系统，更不用说去激励人们提高他们
的绩效。

“

” 

有时候绩效工资并基于绩效，它支付给了知道如何运用系统的人 Dan

“

说。 能力

素质模型使每个人清楚薪酬策略的根据，明白完成什么样的目标后可以获得或达到更高

”

的薪酬级别 。薪资管理过程是清晰的将能力素质模型和工作描述联系在一起的，让人力
资源管理者们汇总和分析薪酬数据，调节内部薪资结构，以合理的方式将各个岗位分配
到相应的薪酬等级并设定优异表现的奖励薪酬。

“

”

尽管一些工作职能如 销售 ，虽然能从基于能力素质模型的评价体系中获益，但是

“

通常也会基于绩效表现被评估。 许多销售组织对鉴别出哪些是顶级销售人员的兴趣超过

” 

单纯的销售数字， Dan

“

说。 对能力的关注可以促进你的员工达到能力模型的要求，这

“

” “

”

一点可以通过奖励的 方式 和 幅度 达成。它们能帮助你理解工作中应具备的专业技术能

”

力，同样重要的是，它们也能帮助你理解通用的行为和素质。