学术界对 360 度反馈的观点

用 于 员 工 发
展

用 于 绩 效 评
估

反馈周期

长

短

能否实现及时

激励

否

能

是否产生抵触

情绪

否

是

实例分析

如何解决人员评估和绩效发展的矛盾，给企业带来竞争上的优势呢？我们将通过华

胜这个案例，展示如何在 360

“

” “

”

度反馈测评中同时实现了 人员发展 和 评估 两项人力资

 

源管理的关键职能，

华胜的现实困境：

华胜(非公司的实名)是一家位于长三角的小公司。他们一直在努力尝试改进 360 度反

馈模型，以同时实现人员发展及评估两项内容为目标。作为寻求人员发展的一项关键举措，
360 度领导力反馈评测已经在华胜开展了两年的时间。然而，根据反馈，很多员工的工作
表现并没有因此而得到改善，一些员工甚至已经开始怀疑评估的价值。另一方面，由于
360 反馈报告的数据带有保密性质，无法与年终绩效考核相挂钩，因此人力资源部门一
直苦于如何激励员工，使他们根据测评的结果主动做出改变。

 

2、反馈的目的用于绩效评估 

报告的结果通常用于年终
绩效考核，因此更多时候会
采用公开的方式。 

1、 反馈的目的用于员工发展 

报告的结果通常具有一定
的保密性，企业期望反馈
结果对员工的工作表现起
完善和促进作用。 

 

2、反馈的目的用于绩效评估 

报告的结果通常用于年终
绩效考核，因此更多时候会
采用公开的方式。 

1、 反馈的目的用于员工发展 

报告的结果通常具有一定
的保密性，企业期望反馈
结果对员工的工作表现起
完善和促进作用。