在中国企业并购跨国企业的亏损业务之后，须充分认识到通过降低员工薪酬福利水平从
而降低成本实现该团队盈利的可能性很小，同时此种做法会对品牌伤害很大，并造成并购的
彻底失败。所以在人力资源管理上应更倾向于通过调整和优化薪酬福利制度激励跨国企业内部
对于品牌、技术、渠道以及营销等方面比较重要的员工，增加并购后跨国企业团队的收入，实
现该团队的盈利。

　　在以上的原则下，我们觉得有以下方法可以使用：

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充分进行人力资源尽职调查，了解薪酬福利成本及负债，在并购价格上获得补偿。

　　在进行并购时，购买企业往往会对被购买企业进行各种比较详尽的尽职调查。但在中国企
业并购跨国企业时，中国企业对于跨国企业的尽职调查往往很难进行彻底，且关注点为品牌
和技术的价值这些方面。建议中国企业在并购跨国企业亏损业务时，做比较充分的人力资源尽
职调查，以便充分估计并购后的薪酬福利成本，在并购价格上获得出售方的补偿。从前面的案
例我们已经可以发现在此种并购情况下，造成并购失败的原因往往在此，而不是品牌、技术或
渠道出现问题。

　　中国企业须根据尽职调查的结果准备足够的资金，资金的数量和准备应充分考虑维持薪
酬福利水平的时间，尽量不假设薪酬福利水平有明显的降低。

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以主动增加核心员工的薪酬福利水平为主，以减薪和裁员为辅。

　　跨国企业经过多年的发展，有其丰富的管理经验，有良好的品牌、技术、渠道和人才等可
以发展的因素。中国企业可在充分了解原团队历史的情况下，结合自身对于业务发展和企业管
理的优势，选定部分核心员工，适当增加其薪酬福利水平，以鼓励业务的发展，增加收入，
从而减少降低薪酬福利水平的压力。

　　在增加核心员工薪酬福利水平的同时，可以适当选定绩效较低的员工，按照跨国企业所
在市场的规则进行减薪和裁员，但是尽量避免整体员工或整个团队员工的减薪或裁员。

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增加不同企业之间的员工流动，鼓励员工接受统一的薪酬福利水平管理的理念。

　　出于未来业务的需求，中国企业一般会加强对于原跨国企业团队的管理，将其国内员工
调任到原跨国企业的管理团队中。在中国企业员工进入新的工作岗位时往往会发现，从事同样
的工作自己的薪酬福利水平却比原跨国企业团队的员工低很多，不认可这种状况的存在。此种
情况下，建议对于进入跨国企业团队的国内员工应采用和跨国企业统一的薪酬福利水平，因
为确保原跨国团队业务的增长是比降低成本更重要的目标。

　　同时鼓励原跨国企业员工到中国企业团队工作，让其充分理解和认可高效率和低员工成
本对于企业发展的重要性。由于其新工作地点的生活水平较低，在维持其工作和岗位的情况下
可以适当降低其薪酬福利水平，而对其生活质量影响不大，员工对其抵触性不大。