如圖二（下圖），情境領導模式針對員工在一特定工作下將員工的成長過程分為四個階段：第一階段

為 R1“沒沒能力，沒意願並不安”的階段，第二階段為 R2“沒能力，有意願或自信”，第三階段為 R3“有能力，
沒意願或不安”，第四階段為 R4“有能力，有意願並自信”。相對於員工的四個不同階段，領導得也應採取四
種不同的領導風格。當員工在第一階段 R1 時，領導者要採取“告知式”來引導並指示員工；當員工在第二階
段 R2 時，領導者要採取“推銷式”來解釋工作從而勸服員工；而當員工在第三階段 R3 時，領導者要採取“
參與式”來激勵員工並幫助員工解決問題；如果員工到了第四階段 R4，領導者則要採取“授權式”來將工作
交付給員工，領導者只需作監控和考察的工作。 領導者採用的領導行為為工作行為和關係行為，根據使用
工作和關係行為的高低，針對不同階段採用四種領導風格，即 S1 、S2 、S3 和 S4，對於不同階段（準備
度）R，採用相應的領導風格 S，經過行為研究和實踐，被證明最有可能有效開發員工和提升團隊績效。我
們在使用情境領導模式時，第一步要確定需要執行的工作、指責或活動；第二步要評估該工作被領導者

（比如員工等）所擁有的準備度（階段）；第三步針對被領導者準備度的需要選擇恰當的領導行為。 

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圖二 情境領導模式

四、應用情境領導模式進行員工開發和再分析案例 A

　　當領導者處於較低的準備度水準時，領導者必須承擔傳統的管理責任，比如：計畫、組織、激勵和控制

等，此時領導者角色是團隊的監督者；然而當領導者開發出被領導者的潛能時，使他們處於較高的準備度