内的所有人都不知道杰克在这期间经历了怎样的痛苦。

杰克的例子是极个别的，但也说明了在商业社会中令人扼腕叹息的一个常

—

见现象。在经过例行的考评程序以及管理层讨论之后，一个问题员工被解雇
—有时解雇的原因是多年来业绩不佳。之后不久，部门管理人员从这个人的同

—

事那里了解到，他糟糕的业绩背后另有缘由。由于员工的自尊或者天生矜持
—抑或是由于对管理人员的不喜欢或者不信任，管理人员以前对此一无所知。

因此，第一步要求管理人员搞清楚问题员工是如何产生的：什么可以调动

他的积极性？什么阻碍了这种积极性？如果排除这种障碍的话情况又会怎样？
不过，这并非问题的全部。在这个问题的求解中还要考虑两个因素：作为上司
的你，以及问题产生的背景。

让我们先从员工方面说起。为什么汤姆对影响杰克工作的原因知道得那么

少？安妮特对科林的了解又有多少？保罗真正了解乔治的哪些方面？很明显，
这些管理人员需要掌握更多的信息。这些信息可以来自他们的同事、下属，或
者以前的上司。然而，大部分的信息还是来自问题员工自己。你需要与他们进

——

行一系列非正式的交谈

这种交谈可以在水冷器旁进行，也可以在午餐或

——

者各种社交活动的时候进行

这会让你更加了解员工的真实情况。从员工的

角度看，这个世界会是什么样呢？他们过去的经历如何影响了今天的期望和
要求？是什么样的激情在支配着他们的选择？又是什么在工作中抑制了这些
激情？这些问题听上去好像不太好回答，但是在我授课的高级管理人员培训
班上，我发现人们通过恰到好处的提问，可以在十分钟的交谈中获得上述信
息。毕竟，我们经常会在宴会上进行这种谈话，只是很少在宴会上进行这种谈
话，只是很少在工作的时候这样做而已。通过谈话发现的东西可能会让你大吃
一惊。为了证明这一点，你可以要求问题员工描述一下自己。几乎可以肯定的
是，他们使用的词语不同于你可能用在他们身上的词语。

这种非正式的谈话是有效调动问题员工积极性的七点。比如说，安妮特通

过大厅得知，科林在工作之余正在建造一所房子。你看，激励上的问题就不复
存在了！

然后，需要认清你自己在想要解决的问题中充当了什么样的角色，因为直

接上司往往是员工不满情绪最重要的来源，也是员工辞职的主要原因。事实上，
你可能就是员工缺乏积极性的最主要的原因，这一点很可能会被忽视。由于某
种原因，你正在使自己试图帮助的员工表现得最糟糕，而不是表现得最好。你
必须真正地进行自我反思。你必须通过类似的打探来了解你在员工心目中的形
象。你的问题员工谈论对你的看法时可能会感到不安，但久而久之你也可以拼
凑出他人对你的总体看法，这样的看法可能不是在恭维你。但是即使这些看法
不太公平或者不够准确，你也一定要记住：如果人们认为某件事情是真的，
那么最终结果就跟真的发生了一样。

其他人也可以向你提供更多的信息。保罗在与另外一位经理谈到乔治的时

“

”

候抱怨说：他表现得好像我在迫害他，你说这怎么可能嘛！保罗的同事兼

“

朋友回答道：嗯，保罗，我详细他对于迫害的看法是错误的，可是你有时候

”

确实有点盛气凌人。你想想，保罗听到这话会有多么吃惊啊！

你获得的信息可能会让你确信，你和问题员工之间的关系糟糕得难以修复，

这样的话你就应该放弃这种方法，而把激励该员工的任务交给其他人。不过，

——

这种情况更可能是由于你和问题员工之间的互动方式

比如说，谈话方式

——

等最基本的东西

正好对不上路。对其他下属非常有效的方法，对这个人却