五、实施步骤

1、选定关键岗位

关键岗位是那些对公司目前或未来发展的实际情况有较大影响的职位，关键岗位的

选择要兼顾行政级别、对公司影响力、市场供应稀缺性。建议总分公司的关键入选岗位不超
过岗位总数的 15%。

6 月 30 日前人力部通过高层访谈，确立入选关键岗位的标准与最终入选岗位清单。

*关键岗位标准（草拟）：
（1）集中体现公司核心专业特色，特别关注公司五大核心竞争能力建设；
（2）依据价值贡献小，排在前 60%的 A 类岗位和排在前 20%的 B 类岗位；
（3）岗位任职者属市场稀缺人才，难以借助常规招聘满足需求。
*关键岗位清单（草拟）：
（1）A 类管理职位：总公司关键部门总经理（精算、信息、投资、营销、团体、代理、健康队、
两核、客服、培训、企划、人事、财务）；A 类分公司总经理、A 类分公司营销分管总、A 类分
公司团代分管总；B 类分公司总经理、B 类分公司营销分管总、B 类分公司团代分管总；C
类分公司总经理、C 类分公司营销分管总、C 类分公司团代分管总。
（2）A 类专业职位：高级精算师、高级核保师、高级核赔师、高级工程师（信息）、高级人
事专员、高级会计师、高级市场专员（营销、团队、银代）、高级投资专员（资本运营、证券
投资）。
（3）B 类核心职位：产品开发处经理、核保处经理、核赔处经理、软件开发处经理、经营计
划处经理、财务管理处经理、财务预测处经理、资产负债处经理、干部管理处经理、薪酬主利
处经理、客户服务处经理；分公司营销业务总经理、分公司团体业务经理、分公司银行业务
部经理、分公司培训部经理；A 类中心支公司总经理；B 类中心支公司总经理。
2、建立素质模型

素质模型是对岗位任职要求的综合描述。人力资源部组成的继任者管理小组针对入选

关键岗位的在职者及其上级进行个体访谈，界定素质模型。每个岗位的素质模型包括四类
内容：A：知识结构 B：业务技能 C：价值观 D

“

”

能力素质。其中第四类 能力素质 需要有

“

”

清晰统一的界定，为此我们将设计 能力素质描述库 （示例见下），其中的能力素质包
括比如：人际关系技能、解决问题的能力、协作能力、信息管理能力、学习能力等。

3

继任者管理小组

确立继任者

制定发展计划

指导人

个人发展企望

个人生涯发展规划

育成实施

评估

继任上岗

确立关键岗位

能力需求模型