一是经营决策问题，老板要思考本企业的产品或服务市场在哪里，客户在哪里，

客户需求是什么等，然后决定企业的业务领域、产品功能和方向。这是首要问题，如果

企业的发展方向和业务定位出错了，即使企业员工优秀、资金充裕、技术先进、装备精良，

最后生产出来的产品，市场和客户不认可、不购买，企业也难以实现赢利，不能实现投

资回报和价值增值。

　　

　　二是业务运营问题，经营决策正确后，接下来就是业务运营问题，如何组织人、财、

物等资源高效、保质保量地生产并销售到目标客户那里，这是实现企业价值的必备环节。

　　

　　三是管理支持问题，HR 一定要清楚，无论什么时间，财务、人力、行政等管理都

必须为业务运作服务，提高业务运作的效率和质量，促进企业经营业绩的提升，这才

是管理工作的价值实质。如果不考虑企业规模、发展阶段、经营效益和人员素质等因素，

硬性推行所谓的先进理论和管理工具，只会给业务运作增加负担，必然对企业生存和

发展起到负面影响，导致该职能管理部门的人员受到责罚。人力资源管理作为一种管理

职能，也必须实现提高业务运作效率和质量的价值实质。

　　

　　目前，虽然人力资源管理理论相对成熟，但是，对于不同的企业状况，人力资源

管理理念和工具却不能生搬硬套。企业提升管理水平是需要引入管理理念和手段，但绝

对不是要引入不切合实际、不具备可行性的管理理念和工具。比如，企业初创阶段，经

营管理瓶颈肯定是市场问题。这并不是说这个阶段人力资管理不重要，而是人力资源管

理程序和制度应该尽可能简单、实用，只要能够满足企业生存和进一步发展就够了。经

历 3～5 年发展，到了企业成熟阶段，即市场运作已成体系，具有了 100 人以上的规

模，效益比较稳定，这时才需要对人力资源管理进行体系化、规范化，完善各项人力资

源管理职能。又比如，假如企业员工学历低、文化水平不是很高，这种情况下就不能推

行所谓世界 500 强运用的、比较成熟的、体系繁杂的人力资源管理理念和工具，否则员

工难以理解、认可和执行。

　　

　　所以，从 A 企业目前状况来看，员工的需求应该主要集中在物质需求上，即工资

和奖金上，HR 的首要职责是简化行政人事管理程序和制度，深入到业务运作和员工

                         

 

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