他们学到的内容进行讨论：这些内容是否可以或者是如何应用到他们的业务拓展上。

　　GE

——

的领导力发展课题具有高度的一致性

主管必须定期向他们的上级主管或者

直接上级汇报其发展状况以及困难。新人通常会被指派到一些具有挑战性的职位上，也

许是国外的一个新项目、也许是一个已经开始走下坡路的分公司。

　　别让领导力脱节

　　无论领导力发展项目设置得如何完美，如果没有管理层的支持也很难发挥出效果。

在近期的一项调查中，来自不同公司的主管们要求根据各自公司的情况，按重要程度

列出一个领导力能力明细。

　　然后，调查人员要求这些主管列出他们各自公司中什么样的员工最容易获得升迁；

如果这些员工调到其他的职能部门，是否依然还是有效率的员工。结果发现：这些最容

易升迁的员工所表现出来的能力，与主管们选出的对企业最有价值的领导力技能截然

相反。

　　自我认知能力和有效管理他人的能力，被主管们列为比较低的能力。但是在他们所

描述的最有能力的员工名单上，这些能力排在了第一位。

　　这表明领导力发展项目实际上经常与组织的其他商业部门是脱节的。

“

　　 我们要整体地看待领导力发展的整体过程，在执行的过程中了解什么样的能力是

”

我们的业务发展所需要的。 美国移动电话公司的 ElisaBannon

“

说， 如果我们仅仅把

”

领导力发展当成一个独立的项目，那么我们可能得不到我们需要的结果。

　　美国移动电话公司的芝加哥无线供应商，有 9000 名员工和 470 个零售店，在公

司决定对销售领域的领导力发展项目做出变革时，来自这些员工的拥护就显得格外重

要。

　　公司的目标之一，是提升一些有经验的员工涉足更高一级的业务领域，这需要员

工走出办公室开发新的客户，完善客户服务。

　　2007 年，一些员工表明：项目要求与岗位评估并不匹配且不公平。Bannon 说：

当时只有 57%的员工能通过评估。

　　公司决定修改这一项目。HR 部门一起走访公司的高级和中级销售代表，听取他们

对每一步完善内容的意见。当他们完成了整个项目的改善工作后，他们请那些曾经质疑

这一项目的主管与雇员预览了新的项目计划。

　　他们的积极回应将会影响到组织内的其他人。2009 年，90%的员工已经完成了这

一项目并通过了评估。

                         

 

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