如果挽留失败

员工将进入辞职期阶段

即从员工递

交辞职报告到正式离开企业的那段时期。在这段时期企

业需要做两件工作

其一是重新招聘合格的人员以填补空

缺职位

;

其二是进行离职面谈。

离职面谈

就是指安排一个中立人

(

如果有实力最好

请专业咨询公司的顾问来进行

)

与即将离开企业的员工进

行面对面的沟通。其主要目的是了解离职员工真正的离

职原因

(

可以和前面的企业员工离职分析结果相对照

来

印证分析准确性

) ,

以及离职员工对企业各方面的意见和

看法

从而发现企业目前在员工忠诚度管理以及其他方面

存在的缺陷

为企业今后员工忠诚度管理的完善提供

依据。

离职面谈该如何进行呢

首先

明确谈话的目的。离职谈话需要根据对象的不

同

确立谈话的目的

目的上的差异直接导致侧重点的区别

(1)

对于第一、

二类员工重心仍应该把握最后的机会

尽量挽留

如果他心意已决也要弄清楚确切的原因所在

并了解其下一步的打算和如何与他继续保持联系

;

(2)

对第三类员工或者辞退的员工重点应当在于解释

和安抚

回应其抱怨并给出职业发展的意见和建议

;

(3)

而对于由于经济环境的变化而裁减的员工

关键

在于让其理解企业的相关政策和初衷

并解释企业提供的

帮助和补偿工作。

其次

了解离职人员的背景信息

从而很好地掌握谈

话的主动权

圆满地达到目的。背景信息的来源可以是对

象的人事档案也可以从其上司或者有关人员等渠道来

获得。

第三

熟悉有关法律法规和企业有关制度。谈话人作

为企业的代言人

熟悉相关的法律法规和企业的政策和制

度是必要的

这样可以随时对与员工切身利益相关的内容

做详细的解释或说明。

第四

拟订谈话提纲。提纲并不一定要规范成文

但

一定要对谈话的要点和先后顺序有预先的把握

;

提纲应该

与谈话的目的和员工的背景信息相联系

并充分考虑对方

的顾虑、

性格、

可能的反应等个性特征。

第五

谈话现场的控制。这是以人为本思想的集中体

现

应注意把谈话地点设置在具有一定隐私性的地方

过

程中也应该以倾听为主

理解员工表述的真实意思和内

容

在必要时才进行引导性的询问。总之

要营造一种平

和的谈话环境气氛

让对方感受到谈话者的真诚。

第六

离职谈话总结。谈话结束并不意味着工作已经

全部完成

形成规范的离职谈话总结

并在对反馈的问题、

离职的原因、

提出的建议等进行详细的整理归类之后妥善

归档保存

这样才能对以后员工忠诚度管理工作真正起到

支持作用。

做好离职后员工忠诚度的延伸

一般情况下

离职员工对曾经服务过的企业都会有一

定的感情

除非企业的领导人或者由于其他原因给离职员

工造成了利益或者情感上的严重损害。这样

员工的离去

就不是对企业的绝对背叛

他们仍然有可能成为企业重要

的储备资源

不仅扮演着企业拥护者、

客户或者商业伙伴

等角色

甚至在一定的条件下还可能重新回到企业。企业

应该积极地把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工

与

他们保持必要的联系

清楚他们的状况

以便随时利用这

种资源。

员工忠诚度管理的整体成效是由管理能力最弱的阶

段决定的

因此

只有各个阶段的员工忠诚度管理能力协

调发展

同步提高

才能最有效地提升企业的员工忠诚度。

企业也不要忘记

想要拥有高忠诚的员工

首先必须对员

工、

顾客和社会忠诚

A Brief Talk on Management about Staff Loyalty

Tu Yi

2qun

Abstract :In the era of knowledge economy , competitions of knowledge - based faculty among enterprises lead

to lack of steady staff team and staff loyalty. The paper discusses the reasons why it happens and how to manage staff

loyalty efficiently.

Key words :staff loyalty ;staff turnover ;management

责任编辑

董　柯

・

武汉冶金管理干部学院学报

2006

年第

期