（比如说收购）而成为大公司的职业经理的人。另一类是那些曾经在某创业

 

公司规模还比较小（和你现 在公司差不多规模）的时期工作过的经理。

如果一名经理没有过在像你这样小规模的公司任职的经历，不要雇用他。因

“

为他们肯定无法融入并运营你的业务，而且还会戴着 凭我在大公司的经验，

”

这件事应该这样做 的有色眼镜看问题。那样的话，你的工程部门、你的公司，

都必死无疑。

让少数通过内部渠道晋升的经验丰富的经理对较缺乏经验的经理进行指导，

以训练他们的管理能力；如果这个办法行不通，也可以从外面请管理培训师

 

进行 指导。一般来说，大部分管理者人选都会展现出自己的管理潜质，但还

无法完全胜任这个角色。直到他们完全胜任了自己的角色，对于个人、同事

 

 

以及整个团队来说 才是真正渡过了困难时期。

新任经理应该得到特别的关注，最重要的是让他们明白如何才能适应自己模

棱两可的身份，担负起员工管理的重责，并且建立起信心。长期缺乏关注，

再加上创业公司超速发展带来的压力，通常会让他们马失前蹄（被降职或自

行降职），还会造成团队士气的低落。

经过慎重考虑、权衡利弊后，最终得到的结论是：经过频繁且适当的指导，

一名对公司文化有着深刻理解、具备领导潜质且曾对公司发展目标有过贡献

的内部人选很有可能顺利成为公司的一名管理者。这样的内部人选远强过一

个实际能力、文化倾向和动机都存疑的外部人选。

长期影响

一旦组织的规模成功地超过 150~200 名员工（邓巴数）这一阶段，公司文

 

化已完整保留并渗透到运营惯例中，也开始自我加强，这时可以逐步地引 入

外来管理者，让他们直接就任管理职位而无需内部晋升（无论如何，继续通

过内部晋升来任命大部分的领导职位仍是个明智的选择），如此可以使管理

 

阶层的技巧 变得成熟。这时，公司文化已经强过任何新任经理的影响，而且

会变成一股巨大的力量，排斥那些不能融入这种文化的管理人选，从而得到

自我加强。

对于早期加入网景公司（Netscape）和后期才加入的人，Jamie Zawinski

“

”

有几句著名的描述：早期加入的人是 为了创造一家伟大的公司 ，后期加入

“

”

的人们则是 因为这是一家伟大的公司 ，而且在他看来，这一点与这家公司

之后的黯淡表现有着重要联系。

——

“ ”

后期加入公司的人的动机

特别是在公司取得巨大成功（更 糟 的是，在

——

公司取得巨大的财务上的成功）之后加入的人的动机是非常值得怀疑的