如何化解对立?假如一味单方面固执己见，完全不考虑对立的立场，往往会引
起愤怒的反抗；假使莽撞地采取强硬手段，则对立的立场往往会引起愤怒的
反抗；或者，对立的情不仅不能化解，反而更易恶化。要知道，在一个组织中，
几乎没有任何一项工作是可以独立完成，而不需要旁人协助的，即使乍看之
下仿佛可独立完成的工作，也必然会在某处与其他人发生关联。组织的意义本
来就是在他人的协助下，完成一个人不可能独自完成的庞大工作。所谓借助组
织的力量，事实上就是仰仗他人帮忙。位居这个合作制度体系枢纽地位的管理
者，尤其不能没有这层认识，不论个人素质多么高，假如无法靠巧妙的手腕
而赢得诚恳的协助，就没有资格扮演真正的管理者角色。这是实际发生于某公
司的真实故事。一位非常有才华、对前途充满自信和勇气的青年，受到上司赏
识而被提拔为管理者。他被任命为伦敦分公司的总经理。到职以后，他立刻积
极地开展工作，以提高工作业绩，不到半年，纽约总公司的科长们都异口同
声地抱怨起来：
“这家伙究竟怎么搞的!”
“太傲慢了!”，
“我再也不想与他合作!”
这是为什么呢?原因在于这位自负青年的自我本位意识。他虽具有极高的才能，
“
但任意独断的作风却招致众人的反感。不久，总公司拍一份电报联络他： 请
”
制作一份详尽的客户调查资料。 但却杳无音讯。等了许久，终至忍无可忍，于
“
是又给他拍了一份催促的电报： 联络数次却不见回音，怎么回事?”这一次总
“
”
算有了回复，内容竟是： 太忙了，没有时间。 总公司负责人看到份电报后，
勃然大怒，告诉他要结束他在伦敦方面的全部业务。这位才高胆大的管理者终
于察觉出事态的严重，立刻接二连三主动地向总公司探询，但这时未免为时
已晚。 为何事情会演变成如此地步呢?
“
他的最大过失是没有学习到 如何获得他
人协
”
助 的学问。总之，即使处在对立状态中，也能获得对方的合作与协助，扮演
好管理者的角色，而此时非借助谈判与说服的能力不可。因此，真正有才能的
管理者，必然也是谈判、说服的专家。
□
双方合作基础
1. 设定位置
在进入谈判、说服前，必须先确认自己对对方的要求是什么，希望对方至少要
做好哪些项目等。要想检测效果应从以下两点做起：第一，把要求的内容分成
必须实现及可视情况有所让步两种，法兰西斯·
“
格林巴克把前者称为 基本目
”
“
”
“
” “
”
标 ，后者称为 非基本目标 。第二，制定 最高上限 与 最低下限 ，即最高
“
限度可要求到什么地步，最低限度可让步至何种程度。管理者将前者称为 开