一点就是培训,然后我收集了一些公司发生的一些事情，逐一分析，指出有的问题

如果事先培训，完全可以避免，经过几次交流，他觉得确实是这样，后来，我鼓动

他上了一个复旦大学的总裁班，他的眼界开阔了，每次回来都要给我们上课，和我

们分享自己所学的东西，我呢，又利用公司现有的资源做好一些基础培训，比如新

员工培训、产品知识培训、礼仪培训等等；同时，又经常和直线部门联系、沟通，

征得他们的支持，你看，后来不用我自己出动，全部搞定..还有一件事，以前我们

的员工流动量比较大，老板就不同意给所有员工上社会保险，说要节约成本，但是

大家知道，保险是员工的法定福利，而且，劳动监察很严，人力资源部经常为这个

“

”

要和劳动局人员 沟通沟通 ，做得很累，搞不好，员工要和你劳动仲裁，很烦..我

怎么办？有时劳动监察来了，讲了一些政策和后果，我通常会夸大这个后果告诉老

板，然后举出附近哪家企业因为保险给罚了多少万（夸大一倍），而且，每次劳动

监察来了，我都带到他的办公室，和他直接谈这个问题的严重性，这样几次，他怕

了，我就和他趁热打铁，分析并拿出数据报表，说明其实我们交保险比不交保险，

成本并没有上升多少，结果，他说好，全交..你看，你人力资源部就可以腾出时间

和精力做一些更有价值和意义的事情，比如培训、绩效考核等等..当然，在实际工

作中，会有很多的问题，比如如何征得直线部门的支持等等，这些都是需要技巧

的..所以人力资源管理者一定是一个沟通的大师，如果你的沟通能力不行，建议你

不要做人力资源..  

六、缺乏对公司业务的真正理解，眼高手低，综合管理能力不够 ..摩托罗拉有一

≈

≈

句经典名言：管理 人力资源管理，人力资源管理 绩效管理，可见，人力资源管

理确实在企业管理中占据相当重要的位置，但是，现在有几个人力资源管理者说：

我是管理的大师..但实际上，人力资源管理者必须是一个管理的大师，应具备财务、

人力资源、生产、采购、销售、心理等多方面的知识，也就是说：是一个杂家 ..你

不了解这些知识，业务部门怎么会把你当回事呢，如果你比他还专业，提供的建议

比他还深入，他自然而然会找你，把你当成战略合作伙伴，否则，你就是一个打杂

“

”

的，每天抱着个制度、理论啊在钻研，结果 百无一用是书生 ..所以，各位人力资

源管理者一定要加强自身各类知识的学习，同时深入了解公司的业务，只有对公司

的整体运作有了比较深刻的了解，你才会意识到业务部门开展工作的艰难，理解他

“

”

们的真正需求，而不是整天 闭门造车 ..这里，也搞个小测验，看看你的管理知识

或能力究竟达到什么水准：1、什么是生产管理的 SPC？2、QC 七大手法说出三个.
3、什么是 5S？每个 S 的含义？4、什么是供应商管理？5、财务中的损益表和资

产负债表有何区别？6、什么是销售中的 4P 和 4C？7、什么是库存 ABC 方法？
8、你们公司从销售到出货的流程是什么？9、公司未来三年和今年的经营目标是

什么？10、请根据你的理解，写出公司明年的经营计划？（不少于 3000 字）..答

完上面 10 个问题后，再扪心自问，我的存在、我部门的存在能够为公司创造多少

价值？因为只有创造价值的人或部门才能要求公司的回报和支持，否则，你本人和

人力资源部的核心竞争力究竟有多少可想而知.. 

七、缺乏宏观的把控能力和系统的思维 ..人力资源管理者在中国目前的状况下，不

可避免的会作一些琐屑的工作，但是我觉得这不妨碍你成为公司的战略合作伙伴，

问题是，我们的大部分人力资源管理者因为太多的流程性工作丧失了系统思考的能

力，很少从公司的战略方面考虑公司人力资源管理所面临的困境，一方面想做点大

事，却又不知道从何做起，所以，作为一个人力资源管理者，一定要学会从系统的

观点来思考和解决问题..比如，如何提升整个组织的竞争力？如何做好人才的梯队

建设?如何设计员工的职业生涯通道？如何更好的激励员工？...我想很多管理者已

经被保险、招聘、员工关系搞得晕头转向，但是你有没有思考过，为什么人员流动

率居高不下？为什么员工流失后公司的业务断档很大？为什么人员的招聘那么频繁，