间的问题仍然存在。

问

：

那将这些问题

集 中 起 来 解 决 ， 会 好
些吗？

当然。各方面负责人

认为这些是彼此分离、互不
相关的问题。现在，第三种
方法

，

比较流行，因为源

于一项优秀的活动，即找
一个统领的管理者对付所
有的这些问题：持续的改
善。这一方法最显著的优点
在于，它联系了所有各方
面的努力。你能够在生产力、
产品质量以及缩短新产品
开发周期等方面产生持续
改善。但是，弊端在于，只
针对表面症状，而没有究
其根源。这种方法将所需的
解决方案看作是新项目而
不是根

本

上的转变。

第四种方法是明确某

方面需要进一步的学习，
从而围绕学习进行组织－
为了达到持续改善的目的。
采取这种作法的企业，有
意识的组织学习目的，更
多在于获取必须的知识和
见识，并应用所学，而不
是获得为改善某项具体的
活动的程序化的努力或学
会使用一套特别的工具。

问 ：

换 言 之 ， 只 注

重 持 续 改 善 ， 有 时 会
使眼界比较狭隘？

是的。这可能会让你

无法更深入问题。比如说，
车间有许多持续改善的计

划。但是多数计划并未意识
到改善的关键在于获取新
知识－流程、技术、材料和
操作实践方面。

与之相比，一家非常

成 功 的 钢 材 制 造 厂 ：
Allegheny   Ludlum 可 作 范
例。几年以来，Allegheny 
Ludlum 每年的钢材产量持
续增长 7％－8％――而美
国 长 期 的 平 均 增 长 率 为
3％。Allegheny Ludlum 通
过系统发展计划获得这样
的成绩，该系统应用新技
术进行实验，设计出不同
级别的钢材和设备，效率
更高，质量更好。实验以科
学的态度，对假设进行验
证，可行或不可行。这就是
个优秀学习型组织的例子。

问

：

但是这种实验

是 否 完 全 不 同 于 持 续
改善的过程呢？

持续改善能够运用一

些较标准的问题解决方案
和统计工具：柱状图、因果
分析法这类方法。持续改善

“

计划可以说： 这有现成的

”

方法和工具，采用它们。
但我所说的实验是没有现
成的方法可循的。事实上，
这是企业经营的一条途径，
汇集知识是企业所有部门，
操作人员到技术人员，最
关心的方面之一。方法驱动
的持续改善过程不利于激
发好奇心－创造的灵感或
偶然捕捉的预感。通常，这
种方法只是浮于问题的表

面。然而，通过实验，你迟
早会发现为什么不能在这
台机器上生产这一级别的
钢材；你将获得深层次的
知识，掌握如何使用该设
备，或许你可以尝试用它
制造你没计划过的其他级
别的钢材。这是注重广泛学
习产生的其他好处。

问

：

在企业内部，

用 实 验 的 方 法 进 行 学
习有多普遍？

很少。你知道在某种

程度上，企业的产量极易
受影响。比如，在半导体制
造业，20％、30％或 40％
的产量是摇摆不定的。该行
业的企业都进行持续不断
的 实 验 － 比 如 ， 英 特 尔
（ Intel ） 和 摩 托 罗 拉
（ Motorola ） ， 都 是 真 正
学 习 型 组 织 。 象 康 宁
（Corning）这样的公司也
如此，因为光纤制造的产
量也极易波动。钢材制造也
进行连续不断的实验，但
程度不等。大多数会碰到一
些 相 当 复 杂 的 实 验
Allegheny   Ludlum 在 这 方
面不同寻常：在给定的时
间内，进行 20－30 个车间
小规模的实验。

问

：

对于以知识为

基 础 的 企 业 － 咨 询 公
司 和 信 息 提 供 商 － 而
言 ， 创 造 一 种 持 续 学
习 的 文 化 是 否 比 制 造
业更难？

首先，我们应该区分

不同的学习活动。有些探索

可靠的学习型组织······