楚。这也不是很难。同时，像刚才那个案例，如果没有把重庆分公司的目标弄清楚，我们
任何一个业务单元，事业部也罢，分公司也罢，子公司也罢，在目标都没有建立情况下，
你说要考核，又能考核什么东西？这是两大前提，没有前提就去做绩效管理，往往费力
不讨好，与预期的结果相去甚远。
　　三大关键：
　　我有一个客户，是家集团公司，总部在美国，欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分
公司，在东莞有 3 家工厂，这企业做的绩效管理就做得非常不错。那他们的诀窍在哪里？
其实没有什么诀窍，就是董事长非常重视，对公司战略目标定得非常清晰：为了国际全
球化经济，中国制造而振兴。非常不错，根据这个目标，公司的总经理，要根据这个来制
定其个人目标。
　　所以，第一大关键：领导（董事长/总经理）的直接参与和推动。老总是直接的参与
者，根据战略目标给下面的人制定指标，不是旁观者，不是去看着人力资源部门或者其
他部门推动。老总把目的说清楚：你们做你们的销售，做绩效管理就可以大大促进你们的
销售，二者不矛盾的。各部门的指标，由大家一起来制定，老总亲自参与，这是第一大关
键。
　　第二大关键：各个部门经理，不能把绩效管理看作负担；而要理所当然地当成本职
工作，是份内的事，而不是份外的事。
　　有一个案例：某家具集团，主要做欧美市场，公司的老总很重视人力资源，但是，
有几个台湾的部门经理以绩效管理不重视，他觉得这是额外的事，非常麻烦，我们培训
的时候，40 多个人，都是高层干部，一起来分析，培训一开始，我就听他们议论，他说，
“哎呀！我们培训的地方是个非常好的地方，在教室里能听到涛声（地点在海边），海风

”“

”

吹来，我们终于可以休息了，可以坐到后面可以睡睡觉。好，我看你怎么睡觉。我心里

想。培训的第一天，相安无事，大家都很积极，只是轮到他发言的时候，他经常说不到
点子上，那我指导指导也罢了；第二天，有一个非常重要的问题，他发言，没说到点子
上也就算了，我一指导他，他不服气，说这件事他没听清楚。我说，不对，你的意思是我
没讲清楚。于是我马上叫三个人连续回答一个问题，回答得都非常好，他就特别生气。我

“

”

“

让他站起来。曹老师，什么事？他问。我说，你再回答一个问题，为什么其它三位都能

”

“

够回答得这么全面，这么到位，而你回答不出来？他解释了半天。我说，你不用辩解，

”

昨天一来，我就听到你在说什么，说来到这里就是可以睡觉的，是你说的吧？他说，
“

”“

没说什么啊，我当时不是故意说的。不是故意说的，那人家为什么能回答出问题，而

你回答不出来？作为企业的中高层干部，你不可以这样，绩效管理不是老板一个人的事，

”

要不然老板为什么重视这事，为什么花十几万块钱到这里？老板是重视，可我心里不是

“

”

“

”

这样想的他说了实话。我问：你怎么想的？他说：我开始是不知道啊。现在，人力资

“”

源管理是我的事，我以前不知道，现在知道了。作为中层干部，这就是你的职责，老板

“”

花钱，不是请你来睡觉的。曹老师，你这样说，那我没法在公司呆下去了。哎，这就
不是我的本意了，我这样对你当头一棒，是让你明白，绩效管理、目标管理是你的工作。

“

明白了吧？
　　所以，三个方面，部门经理参与与否，是一大关键。特别是在企业里面，强势部门不
参与，绩效管理就没法做。什么是强势部门，比如在营销类公司，销售部门就是强势部门。

“

他如果一给你做起梗来，说一句，我忙得很，哪有时间承担你这个，你们人力资源部没

”

事找事，还搞什么绩效管理？人力资源部就很难开展工作了。对于强势部门，一定要让
他们明白绩效管理的重要性。有的时候该训的训，等他犯错误时再敲打他一下。
　　第三大关键：人力资源部门要专业
　　人力资源部，如果你不专业的话，绩效管理也没办法做，因为你没法去说服老总，