由于传统理念的影响，中国大多数企业在领导人任用，特别是

高层领导人任用上慎之又慎，基本都是等职位空缺后，再筛选合
适的领导人，而且选拔过程还很保密。选拔上来的领导人都是在

与他人的竞争中逐步脱颖而出的。但我们的分析发现这一传统的

“

”

任用理念在成功的企业中已经得到了变革，由过去的 赛马 方式

“

”

选拔领导人变为 相马 方式发展领导人团队。

中粮集团董事长宁高宁敏锐地意识到在战略和商业模式调整后，

最重要的就是业务单元一把手的后备是否充足这一问题。在宁高
宁的发起和推动下，中粮集团从 435 位优秀的管理者中按照业务
单元一把手的标准选拔了 26 人作为未来业务单元一把手的后备人
员。

中国化工集团总经理任建新在国际化的并购中越发认识到下属

蓝星集团总经理岗位的重要性，所以在 2009 年提出了蓝星集团总
经理继任者计划和领导力培养的想法并马上付诸行动。现在依据
未来总经理岗位任职要求选拔出来的 40 位高级管理人员已经启动
了为期 2

“

年的接班人培养计划。任建新说： 继任者计划和领导力

培养这一项目的结果很重要，但过程更重要，就是要让未来的高

级管理人员真正了解国际化公司的 CEO 到底应承担什么责任，具
备什么能力，CEO 只有一个，但未来的高管团队必须了解 CEO 责

”

任，才能更好地合作。

法宝四：打造人才工厂

一直以来，宝洁公司在各层级领导人培养方面都是大家学习的

榜样，主要的原因在于无论何时，无论何地，无论何职，只要你

需要，宝洁强大的人才库都会在最短的时间帮你匹配到你想要的
最合适的人才，而且强大的全球人才管理支持系统可以帮助人才

在最短的时间内熟悉和适应新的岗位。

在今天的中国企业中，我们也欣喜地看到已经有这样的榜样了：

华为在业务国际化的过程中，也实现了人才管理的国际化，将