全球型 IT 公司 Nucsoft 对其培训内容进行了细致分类，便很好地解决了这个

“

问题。除了例如技术、职能和管理类的传统培训外，他们还开展了一种 行为培

”

“

”

训 ，主要是培训员工的沟通能力、团队运作技能和 主动性 。

在我自己公司，我们也处理过类似的情形。在最近的一次培训中，我和员工一

起为如何通过家人、朋友抓出潜在的商机列出了几个具体的步骤。要是哪个员

工本来能够通过某个家庭成员或是熟人拓展出一番业务，却没能积极跟进，

我听到了都要疯掉。

我发现，员工有时不能积极跟进，是因为他们感觉迷茫，不知道如何在不显

得过于急切或咄咄逼人的情况下和别人建立联系。于是，我们在培训中讨论了

相应的战术。怎样在社交网络上接近别人?在烧烤派对上呢?在社交活动中?通过

情境分析，并讨论可以采取的行动和可能得到的回应，我就授员工以渔，帮

助他们能够获得能力，按照我所希望的那样去行事。如果我的目标是看到他们

主动出击，我便有责任确保我已教会他们如何主动出击。

“

”

三、在招聘时，你没有将 主动性 列入要求

对企业来说，招到合适的人并不容易。很多领导者都容易犯的一个错误，就是

根据求职者的头衔来招聘。招聘官们很容易看着求职者在简历上列出的炫目头

“

衔和一些他们曾工作过的大公司就想： 这就是我要找的人。这个一定不错!”但

“

”

是，如果你没能在求职者简历上看到任何他 工作主动积极 的迹象，那么基

“

”

本上你请到的人在 主动性 上肯定表现得差强人意。

“

”

那么，该如何在简历中寻找他能够 主动出击 的蛛丝马迹呢?我喜欢从下往上

看人的简历─从他的第一份工作看起。这个人一开始做的是什么工作?干的是

脏活累活吗?是不是那种需要勤奋和毅力的工作?从在投行实习开始是一回事，

从修剪高尔夫球场草坪开始又是另一回事。是从自己在家开个熨衣店开始?还