列不成文规则，甚至愿意为这些规则付出工作之外的劳动和努力，同时有意

——

识或无意识去宣传企业的文化、影响自己周围的人。这是一种信奉

信仰和

奉献，是认同感的最高层次。平时看来，有价值认同的员工的行为方式很可能

和生存认同、行为认同、情感认同这些层次没有太大的区别，但是在这些时刻

——受到高薪诱惑决定去留，企业危机时刻决定减薪，客户提供高额回扣企

图损害企业利益等等关键处，价值认同的力量就表现出来。这种认同感产生的

条件，对于企业而言是苛刻的，这个企业必须有足够长的时间来默化一套强

大的不成文规则，同时也要有足够的精力去不断的判断员工行为并且回报，

还要不断调整自身的行为体系以符合大时代对企业的要求，并且注意到高素

质员工情感方面的体验。也许，企业所要求的价值观念是这个员工早就认同的，

关键在于企业给了员工一个环境让他有机会践行这些观念，同时得到践行的

回报；也许，企业所提倡的并不是员工开始所认同的，但是企业能用强大的

不成文规则推动员工去践行，然后不断通过回报或奖惩使员工认同它的价值

观。当然，这样一种认同感一旦建立，回报也是巨大的。对于员工而言，他们

因为价值的认同会发挥出自身强大的潜力。一个忠实于企业价值观的员工可能

比 10 个不认同企业价值观的员工加在一起更努力工作。一旦企业人员大部分

建立了价值认同，他们会把自身的行为利益和企业的行为利益相一致，甚至

为了企业利益牺牲自我利益。他们会不断为企业进化提供动力，为企业的影响

力义务工作。高层的员工在进行战略、管理等方面的考虑的时候会更自然的从

企业本身出发而使决定符合企业长远利益而不是短期利益，其他的员工在进

行工作和团队合作的时候会力图符合企业的价值取向而调整自己的利益追逐

和个人偏好。

以上分析有两个问题必须澄清。第一，这种分析是针对大部分稳定的企业

进行的常态分析，不可否认有生存认同还没有建立就建立了情感认同的例子，

比如在一些小企业的初创阶段。但那是企业的变态，最终企业还必须回到常态

的轨道上来。第二，不同层次的认同感在很多时候看起来是混杂在一起的，比

如行为认同和价值认同。进行层次的区分就是为了分开两种认同，前者是基于

普遍价值观的认同，而后者是基于企业独特价值观的认同，而判断的标准是

员工是否信奉企业独有的价值观，以及面对诱惑和压力的反应。