解答：区域更侧重于执行总部各职能模块的工作方针政策的好坏的结果进行考核。因此，可

 

以从执行指令计划的完成率、各项工作按时完成的比率和本身模块工作的质量（如招聘完成

 

率、培训课时达标率）等来考核。 

 

 

10、360

 

度绩效考核如何进行绩效面谈？ 

 

解答：不论什么样的绩效面谈，管理者要带的方向都是要向前看，如何做得更好？而不要纠

 

缠于过去谁做得不好，谁说了谁什么？如果员工纠缠于对他的评价，愤恨于别人对他的不认

 

可，要先平复他的情绪，他可以做得更好的是什么？他被什么障碍了？他的情绪来自哪里？

 

最后让他知道如何获得别人的认可与肯定！ 

 

 

11、对于没有绩效基础的公司，推行绩效有什么建议？ 

 

解答：这种绩效考核随意性太大，考核只是为了给加薪设置杠杆。如果要考核，就必须建立

 

全面的绩效管理系统，从上往下梳理，从公司的总体战略目标开始梳理，先考核最高层，再

 

层层往下推，不然考核没有意义，不能支持到公司的发展。 

 

 

12、怎样制定一个对企业有效的绩效考核？ 

 

解答：有效是相对而言的。具体需要结合企业实际发展现状和人力资源管理水平，制订合理

 

的绩效考核方案，而不要盲目地追求时髦或大而全。步骤是：做好绩效考核实施的前期调研、

 

绩效推行计划的制订、绩效考核方法选择（是

 

MBO、KPI、BSC、360

 

还是其它）

、绩效指标的

 

提炼和确定、绩效流程实施和过程监控、绩效面谈和反馈等。 

 

 

13、如何提升面谈技巧，不会造成冷场？ 

 

解答：

（1） 面谈准备要充分 

 

面谈准备主要有两方面，一是心理准备，主管要事先了解部属的性格特点，工作状况，充分

 

估计到部属在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略。二是数据、资料准

 

备。如工作业绩、计划总结、管理台帐等。在面谈前，主管对有关资料熟谙于胸，用科学的

 

数据、事实来证明自己的观点，员工也同样如此，这样上下级的分歧就很小。这就需要建立

 

管理台帐，及时记录员工的行为表现，对员工的计划、总结、报告等也要及时批示评点，这

 

样面谈时才能言之有物，也避免了对部属工作不了解，分难打，提不出意见的窘况。再者，

 

绩效面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚，通过轻松的话题来培养融洽的气氛，这

 

也是面谈不可或缺的环节。 

 

（2）双向沟通，多问少讲 

 

面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”

、

“伙伴”的角色

 

转换。主管不要包办谈话，应该给下属充分的表达机会。首先要感谢部属这一阶段的工作贡

 

献，引导部属说出工作中的酸甜苦辣，对问题的看法分析等，让员工自己思考和解决问题，

 

表达心声。对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。这样主管才能有效的了解下属的问题和

 

想法。 

 

主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。尤其对绩效不佳的员工，也要表扬其好的

 

一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈应具体，无

 

论批评和表扬，都针对员工的具体行为或事实反馈，避免空泛陈述。如：

“你的态度很不好”

 

或是“你的工作做的不错”

。模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确

 

定感。 

 

（3）问题诊断与辅导并重 

 

一旦发现部属绩效低下，双方要查找原因。是组织因素还是个人因素，是目标制定不合理，