湖 南 城 市 学 院 学 报 2011年第6期
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表 2 次级评价因素等级量表（以创造力为例）
等级
定义
一
特定的工作情形，仅需对熟悉的事情作简单的选择
二
相似的工作情形，仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择
三
不同的工作情形，需要在熟悉的领域内寻找方案
四
变化的工作情形，要求分析、理解、评估和构建方案
五
新奇的或不重复的工作情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案
4．确定报酬因素权重和点值
本文运用层次分析法，来确定各因素的权重。
首先构造判断矩阵，通过评价小组成员对因素进
行两两对比，对重要性程度按 1-7 赋值（见表 3），
用比较结果构建判断矩阵，并利用和法来计算各
因素的相对权重。
表 3 重要性标度含义表
重要性标度
含义
等级
定义
1
两个因素同等重要
3
前个因素比后个因素稍微重要
1/3
后个因素比前个因素稍微重要
5
前个因素比后个因素明显重要
1/5
后个因素比前个因素明显重要
7
前个因素远比后个因素重要
1/7
后个因素远比前个因素重要
以任职资格因素为例，来计算这一因素中三
个次级因素的权重，根据职位价值评价层次结构
图和因素比较结果可获得判断矩阵 A=(aij)n×n：
表 4 因素比较判断矩阵
B1 任职资格
C1 学历
C2 工作经验
C3 专业水平
C1 学历
1
1/5
1/7
C2 工作经验
5
1
1/3
C3 专业水平
7
3
1
使用和法对因素比较判断矩阵进行计算，得
到 C1、C2、C3 的权重为 8%、28%、64%，为了
便于进行职位评价，将学历、工作经验、专业水
平的权重调试为 10%、30%、60%。
按上述方法计算 B1-3、C4-9 各因素的权重，
并选择 1000 作为总点数，构成职位报酬因素评价
标准表如表 5：
表 5 职位报酬因素评价标准表
报酬因素
权重
等级(一-五级)
学历 10%
4%
8
16
24
32
40
工作经验 30%
12%
24
48
72
96
120
任职资格
40%
专业水平 60%
24%
48
96
144
192
240
沟通力 35%
10%
20
40
60
80
100
创造力 20%
6%
12
24
36
48
60
解决问题
能力 30%
独立性 45%
14%
28
56
84
112
140
管理下属 15%
5%
10
20
30
40
50
工作影响力 35%
10%
20
40
60
80
100
职责大小
30%
工作结果 50%
15%
30
60
90
120
150
合计
100%
1000
5．评价职位点数
运用职位报酬因素评价标准表，由评价小组
成员对 14 个典型职位进行评价，对各评价点数取
平均值，得到典型职位点数表如表 6：
表 6 典型职位点数表（部分）
序号
所属部门
职位
职位点数
1
总经理
896
2
副总经理
750
3
第一设计事业部
经理
667
4
技术部
副总工程师
602
5
人力资源部
经理
593
6
第二设计事业部
副经理
580
。。。
（二）薪酬调查
为了保证公司基本薪酬体系的竞争性，需要
了解同行业竞争对手的薪酬水平，根据公司薪酬
水平政策的指导确定各类岗位具体的薪酬水平，
确保达到公司目标：技术类处于市场领先水平，
行政类略高于市场平均水平。
公司通过企业薪酬同盟的途径获得了同行业
的基本薪酬数据，根据调查数据进行薪酬水平分
析，并确定公司的薪酬结构曲线图如图 2：
注：系列 1—75p，系列 2—50p，系列 3—25p，系列 4—公司薪酬结构曲线
职位类别：1—行政职员，2—技术员，3—技术主管，4—行政经理，5
—技术经理，6—总经理
图 2 薪酬结构曲线图
上述薪酬结构曲线图中比较清晰地体现了公
司的薪酬政策，技术类员工远远高出市场平均水
平，接近 75 分位，基本薪酬增加幅度较大，能更
好的激励公司所关注的核心员工，行政类员工基
本薪酬略有增加，不低于市场平均水平，能保证
员工的稳定性。
（三）薪酬结构设计
薪酬结构是由薪酬等级数量、薪酬区间、级
差重叠三个基本概念所构成的结构图薪酬结构反
映了公司最高收入与最低收入的分布情况，以及
不同等级之间的收入分布情况。
为便与日常薪酬管理，将评价点数接近的职
位划分为一个薪酬等级，根据评价结果，将公司