多，为什么要放弃凭空掉下来的补偿金呢？原来，薪酬可以比着来，而多年来形成的企
业软环境却不是容易拷贝的。

“

　　在李重彪先生的言谈中，我反复听到这样的话： 每一个进入摩托罗拉的人都很优秀 ，

”

“

他们从主观愿望上也一定想把工作做好。 我问： 您总是坚持这个前提，那如果某人业绩

”

“

评估结果不佳，那是什么原因呢？该怎么处理？ 李先生说： 如果有谁的业绩一时不太
如意，那我们就会分析：是不是他没有得到足够的帮助？是不是他的岗位不太适合他？
是不是专业不对口？然后再与他沟通，给他适当的培训，或者换岗。总之，对事不对人，

”

他业绩不好，我们仍要尊重他，培养他。 听完这番话，我不禁暗暗感叹，照搬那些跨国
企业的机构设置和管理办法容易，而上升到这样的认识高度就难了。因为在摩托罗拉，
“

”

以人为本，尊严至上 不是口头上说说而已，而已成为整个企业管理的出发点和基石。以

此为出发点设立的绩效评估制度，对员工不再是一种刻薄的监督，而成为员工成长的里
程碑和加油站。

　　谁来评价人力资源部门

　　曾有一位国企老总向我诉苦，说生产部门的职工容易考核，可是那些管理部门往往

“

人浮于事，对其它部门的员工态度恶劣、办事拖拉，对他们该怎么考核呢？他所说的 管

”

理部门 包括人事部、财务部等。其实这样的提法本身就有问题。在外企，这些部门都被视

“

”

为服务支持部门，他们的主要服务对象是内部客户。人力资源部门不是 管人 的，而是为
公司的员工和业务需要服务的。这应该是考核人力资源部门绩效的前提。

　　摩托罗拉人力资源部门大体上由四类人来考核评价。

　　员工(包括普通员工和管理层)。摩托罗拉人力资源部的所有职能其实都是为了满足两
大需求：业务需要和员工需求。所有员工(包括普通员工和管理层)都可以从个人的需求是
否得到满足的角度对人力资源部的服务做出评价。管理层还会从业务发展的角度对人力资
源部的工作作出评价。例如，摩托罗拉要在中国建一个新的半导体研究中心，人力资源部
是否及时地提供了所需的人才？员工离职率是否保持较低水平？等等。

　　社区。摩托罗拉积极地参与到所在社区的建设中去，是否在社区有好的口碑，是评价
人力资源部工作质量的一个指标。

　　客户。员工在对客户服务时是否积极热情、是否体现了摩托罗拉的企业精神，也间接
地反映了人力资源部在激励士气和企业文化建设方面的成果。此外，客户对培训的意见也
是衡量人力资源工作的一个方面。

　　股东。

　　有关人力资源的对话

　　问：摩托罗拉人力资源部的目标是什么？

　　答：提供专业和艺术的人力资源服务，满足业务需要和员工需求，参与到创造当前