钱越多；二是 PMC 承包的成本费用高（特别是国外承包商人工成

本高）；三是对各种合同履约信用的依赖性太强，施工过程中缺

少对 EPC 承包商和各分承包商的过程监督，缺少制约机制。该模式

实际执行的结果是项目管理成本高，对安全、质量、进度、投资、合

同执行等方面缺乏有效控制和制约。  

　　2.国内石油化工工程建设项目传统的项目管理模式。目前，我

国石化工程建设大多采用业主自营管理这一传统项目管理模式。该

模式有两种组织架构。一种是项目建设指挥部或基建管理部门领导

下，按照工程职能划分建立的职能式组织架构；另一种是项目建

设指挥部或基建管理部门领导下，按照工程项目的项目划分建立

的项目式组织架构。这两种组织架构有利于利用业主现有资源和条

件，实现行政协调，纵向管理比较顺畅。  

　　但该模式存在四个方面的不足：一是业主直接委托设计单位、

施工企业和监理单位开展工程设计、施工建设和工程监理。业主组

织机构直接行使对项目的管理。业主既是投资主体，又是项目的管

理主体，承担了项目的所有风险。二是工程建设各个阶段、各个部

分之间的界面管理工作量大而复杂，业主组织机构需要较庞大的

管理机构和较多的管理人员。三是因项目管理工作量大，对项目管

理人员的素质，特别是项目管理领导者素质要求高，而业主内部

“

往往很难做到这一点，导致项目管理出现混乱局面。四是按照 做

”

强主业，分流辅业 的改革要求，工程项目建成后，项目管理人员

“

”

存在 转岗分流 的后顾之忧，造成工程管理队伍不稳定，难以培