二级经销商再将产品分销给终端或者批发给更往下的三级经销商。层级越多，

 

对渠道的管理就越困难，市场信息的反馈也更缓慢。

 

第五步，对渠道经销商的管理
对渠道成员的管理，其实是很多企业非常头疼的一个问题，因为大家都知道
渠道需要管理，但究竟怎么管理？管什么？谁去管？很多企业尤其是中小企

 

业都对此比较模糊。

业内流行对经销商的评价是有奶便是娘，或者惟利是图，惟利是图不算过，
因为任何一个商业团体或者个人，利润总是第一位的，这无可厚非。而有奶便
是娘就有点过了，毕竟企业为了建立健康的销售渠道，把经销商当作整个网

 

络布局中的一枚棋子，如果你说背叛就背叛，企业还不吃不了兜着走？

所以，一旦销售渠道初具形成，企业就要有专门的渠道管理人员，对渠道成
员进行严格的管理，管理的内容包括，经销商的库存情况、资金信用情况、每
个产品的销售情况、经销商经营的竞品情况、区域市场整体销售统计、协助经销
商或者终端进行促销、公司宣传品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。
对经销商的管理不仅仅停留在管上，更重要的是让经销商时刻与企业的市场
战略保持一致，同时融合企业的文化，这就需要管理人员除了日常的市场管
理以外，要适时地对经销商以及经销机构的员工进行产品和市场营销专业知

 

识和技能的培训，使经销商对企业有所依赖，并产生好感。

 

第六步：完善的渠道政策和有效的经销商激励
渠道激励一定要与整体的销售政策相配套，并且要充分估计经销商的销售潜
力，在设计激励考核体系时，要有适当的宽度，太容易达标的，企业会得不
偿失，过分难以抵达的，又缺乏实际意义。奖励目标太大，企业划不来，太低
廉，由吸引不了经销商。所以，如何制定激励指标和奖励目标，是十分重要的。
 

通常的做法是先设定一个最底也就是保底销售指标，然后再设立一个销售激
励目标，这两者之间的距离可以是 20％到 50％，如假设最底销售指标是
100 万，那么销售目标可以是 120 万到 150 万之间。奖励政策就可以按实际

完成数来进行，假如正好完成 100 万，那就按完成指标的奖励兑现，如果超

额完成了 20 万，那么除了该得的指标完成奖以外，还要给予超额的 20 万给

予奖励；通常超额的奖励基数要高于指标基数。如果指标奖励是 3 个点的话，

超额奖励起码在 5

 

个点。当然，这可根据企业的实际情况来合理制定。

 

第七步：有计划地收缩，有步骤地扁平
当企业正常运作了一年或者两年，市场也有了不少起色，这个时候，企业如
果有更大渠道野心的话，可以采取逐步收缩，逐步扁平的策略，即网络初建
时期，由于企业的管理能力、经济实力以及品牌的知名度都很弱，所以不得以
采取省级总经销的模式，由于总经销模式对企业控制渠道的能力很有限，尤
其是对顾客的服务和市场信息的收集，都带来很大的影响，所以，企业要想
树立品牌，想健康发展，总经销模式是难以为继的。但由于大部分省级总经销
商商已经习惯了做省级老大，因而一般很难撼动他们的经销地位，企业要想
让他们收缩区域或者让出部分区域，是比较难的，弄得不好，反而会影响到