销统一于获取、维持、深化客户关系的主价值链,将大客户需求转化为内部业务责任。强化
研、产、销之间的关系,形成一体化运作

,实现知识与信息的共享,通过并购重组或股权交易整合上下

游资源,通过建立信息共享平台、策略联盟与合作,

 

实现外部价值链的协同。

　　(三)缺乏相应的人力资源。大客户管理模式的成功在某种意义上取决于大客户的素质

“

与能力。大客户经理要扮演 工程师+销售员+

”

领导者 的角色。在很多时候,大客户经理角色

模糊、职业化能力不足,

 

这是目前国内企业推行大客户管理的最大障碍。

　　企业要培养优秀的大客户经理,应注意以下几点:第一,寻找具有潜在素质的大客户经
理,建立大客户经理的素质模型;第二,要为大客户经理进行职业生涯设计,依据其潜能和组
织需求,有针对性地进行培训开发;第三,建立基于大客户经理绩效特点的业绩评估体系;第
四,对大客户经理进行持续有效的激励;第五,提升大客户经理在组织中的地位;第六,强化组
织对大客户经理的控制,

 

需要加强其对组织的认同感。

　　(四)大客户管理信息化基础薄弱,系统管理能力短缺。大客户管理需要信息系统的支持,
尤其是 CRM 信息系统的建立。大客户管理对企业来说是一个系统工程,首先它需要有一个
相对确定的基于大客户营销的经营计划与预算系统;其次企业应建立基于客户的内部沟通
系统、知识管理与信息共享系统、业绩衡量系统。如果没有这些系统的支撑,企业的大客户
管理就会出现孤军作战的局面,

 

无法形成整体面向大客户的服务能力。

　　(作者单位:陕西科技大学管理学院) 

 

　　
　　主要参考文献: 
　　[1]迈克尔 波特

?

.竞争战略[M].北京:华夏出版社,2000. 

　　[2]王广宇.客户关系管理[M].北京:经济管理出版社,2001. 
　　[3]罗伯特 格兰特

?

.公司战略管理[M].北京:光明日报出版社,2001.