在 PACE 方法中，核心小组用结构化开发流程开发产品，这将确保一致性，并避免小组创立各自的流程。基

于一个通用的结构化流程，就可以使用通用的周期时间指南并为持续改进打下基础。

按照 PACE 的方法，一个结构化开发流程包括几个等级。在阶段评审流程所提供的框架中，一般有 15—20

个主要步骤来定义一个公司的产品开发流程；每一步又分成 10—30 项任务，规定每一个步骤如何在公司里

得以实施。这些任务又为每一个步骤定义出标准周期时间，因此可以根据这些基本步骤编制进度表、预估资
源需求、制定计划及进行管理。

每一项任务还可进一步细分成各种各样的开发活动。根据任务的性质，每一步骤的开发活动数量从几个到
30 或 40 个不等。总的来说，各步骤与任务永远适用于各种项目，而开发活动则因项目不同而不同。

4、开发工具与技术

各种设计技术，例如质量功能配置（quality function deployment, QFD）、装配设计（design 
for assembly, DFA）和可制造性设计（design for manufacturability, DFM），能促进产品成

功并达到相应的运行效果。然而，这些技术中没有哪一个能单独地解决产品开发中的所有问题。

举例来说，一个规模宏大、部门众多的高科技公司选择 QFD 作为其最终的解决方案。公司投入巨资来培训

全公司人员的设计技术，并培养了内部 QFD 专家和顾问，进行相应的宣讲介绍。9 个月后，产品开发仍不见

起色，项目小组也就解散了。由此，QFD 技术受到不公正的指责，这只是因为人们期望有一项技术能弥补整

体综合方案的缺乏。

在过去的 5—10 年中，许多新型自动设计工具已被开发出来，它们可以极大地辅助产品开发流程。这些工具

包括计算机辅助工程（CAE）、面向对象的软件开发工具、产品数据管理系统、模拟工具以及用于项目计划、

进度和决策的工具。同样，没有单独的一种工具能提供一个完整的解决办法。每种工具都可以更大地提高工
作流程的生产率，但所有的工具都需要一个结构化的流程，这是一个先决条件。

至于这些工具和技术的使用，我们发现，许多公司犯着这样或那样的错误：要么是没有使用正确的方法或工

具，要么是使用效率不高，这些都是因为他们缺乏整体产品开发流程。特别是，下列问题比较普遍：

·设计技术效率低下，因为不能很好地融入清晰的产品开发流程。
·人们期望某一种设计技术，如 QFD，能解决所有产品开发问题。
·因为没有使用恰当的设计技术，造成新型产品不可制造或不耐用。
·因为没有使用自动化工具，导致产品开发时间比应花的时间要长。
·因为产品定义不断变更，导致自动开发工具没有产生预期的效果。

PACE 流程没有给新技术或新工具下定义，其关注的焦点是在整体产品开发流程这个环境中，适时地运用合

适的技术或工具。PACE 描述了一系列技术设计和自动开发工具，并表明了它们是怎样适用于该流程的。

5、产品战略流程

产品战略是新产品开发的起点。通过产品战略，公司定义了要开发的产品的类型、如何区分自己与竞争对手

的产品、如何将新技术引入新产品以及开发新产品的优先顺序。

选择开发的产品应与整个产品战略保持一致，但情况往往不是这样。产品战略常常没有被定义或表述清楚，
即使在公司内部组织过非正式的讨论。如果没有一个清楚的产品战略，开发人员在提议新产品及执行开发项

目时就必须进行猜测，他们往往是通过反复试验才得知哪些合适，哪些不合适。

有时产品战略与开发项目相离太远，以至于前者仅是一纸厚望，对于实际选择的项目没有任何作用。有一家
公司，压倒一切的战略目标就是去开发多种新产品。当再无其他指导，或在缺乏产品思想的评估框架和优先

顺序的设立框架的情况下，许多项目是根据开发人员个人或经理们的提议下启动的。尽管有的取得了技术上
的成功，但这些项目中的大多数永远不可能完成，或永远不能商品化。该公司的 CEO

“

告诉我们说， 如果我

”

早知道他们都在做些什么，我会尽早制止他们。他们的大多数项目与我们的战略并不一致。

我们的经验表明，产品战略制定和交流的常见不足之处如下：
·公司将眼光过分集中于个体产品，而对产品平台的重视不够。
·公司里没有人明确负责产品战略。
·既然产品战略没有一个正式流程，它往往成为年度预算流程中的一项表面工作。
·由于公司不能有效地评估其产品战略机遇，开发出了平庸的产品。
·产品战略过时，原因是将眼光集中在当前而非将来顾客的需要和市场潮流上。
·由于产品战略是内部驱动而非客户驱动，因而造成产品不具竞争力，竞争性分析肤浅，竞争定位不明确。