即可，如对于开发人员可以是考评期的开发任务，销售人员可以是考评期的销售业绩。
重要任务考核具有目标管理考核的性质。对于没有关键工作的员工（如清洁工）则重要
不进行重要任务的考评。

日常工作的考核条款一般以岗位职责的内容为准，如果岗位职责内容过杂，可以

仅选取重要项目考评。它具有考评工作过程的性质。

工作态度的考核可选取对工作能够产生影响的个人态度，如协作精神、工作热情、

礼貌程度等等，对于不同岗位的考评有不同的侧重。比如，工作热情是行政人员的一个
重要指标，而工作细致可能更适合财务人员。另外，要注意一些纯粹的个人生活习惯等
与工作无关的内容不要列入工作态度的考评内容。不同的考核对象将会有不同分类的考
评内容，其具体的考评方法也不同。

七、绩效考核的方法
根据考评内容的不同，考评方法也可以采用多种形式。采用多种方式进行考评，

可以有效的减少考评误差，提高考评的准确度。当今世界上比较常用和先进的几考核方
法主要有以下几种：

1、 360 度考核（全视角考核法）

我们传统的绩效考核方法仅仅从一个角度对我们各级员工进行考核，这就导致我

们过去的考核往往不够全面，甚至是不够公平，在一定程度上失去了绩效考核原有的意
义。

如传统的上级评价，它的缺点有：
（ 1）由于只反映了上级一个人的意见，员工可能认为考核的结果不公平；
（ 2 ）单一的上级评价过于主观，预测效度不理想，因为一旦上级对员工形成某

种固定的印象，这个印象会左右其对员工行为的归因和评价；

（ 3）考核过程往往导致抗拒，不能激励员工，考核的双方都不愿意进行考核。
但是如果由直接上级、其他部门上级、下级、同事和顾客对个体进行多层次、多

维度的评价，则可以综合不同评价者的意见，得出一个全面、公正的评价。这就是

360 度的反馈体系。这个体系除了传统的上级评价以外，还包括以下几方面：

（一）自评
通常的员工自评是让员工在正式的上级评价之前对自己的工作进行回顾，以使员

工对考核的面谈有所准备。让员工和上级完成同样的考核量表，在考核面谈时对其进行
讨论，得出一个包含双方差异的考核结果。适合自评的条件有：

（ 1）上级缺乏对员工的足够的观察，无法对员工作出全面的评价；
（ 2）自评的结果要和上级评价等其它来源的评价相结合；
（ 3 ）自评的基准点是和自己的标准而不是和其他人的标准进行比较。考虑自评

的特性，将其作为员工培训和发展的依据比作为评价和比较的依据更为有效。

（二）同事评价
上级只能观察到员工的一小部分工作表现，而大部分员工的行为或者只有员工自

己知道或者同事、下级或顾客知道。当作出评价的同事和被评价的同事很相似而且很熟
悉的情况下，同事评价法比较有效。而且如果同事参与评价，员工在工作中会注重与同
事的合作，而不是只关注自己的业绩。有研究表明同事评价法可以较好地预测员工是否
会被提升，对员工提升后的绩效也有良好的预测性，而且和上级的评价有较高的相关性。

（三）评价委员会
委员会由员工的直接上级和 3 至 4 名其他上级组成。多名评价者共同评价比单

个上级的评价更为可靠、公平和有效。多名评价者可以平衡单个上级评价可能带来的分
布错误。而且评价产生分歧通常是不同级别的上级看中员工表现的不同方面，而这正是
考核应该反映的内容。比较普遍的是上级对员工进行完评价后，由该上级的直接上级对
评价结果进行复审。