出最大工程费用保证(Guaran-teed Maximum Price, GMP)。如果最后结算超过 GMP,则由 MC
公司赔偿,如果低于 GMP,则节约的投资归业主所有,但 MC 公司由于承担了保证施工成本
的风险,因而能够得到额外的收入。MC 项目管理模式的主要优点是由于项目设计和施工的
搭接节省了大量的时间,MC 公司的介入所提供的管理经验提高了决策的可执行性。缺点是:
1)业主修改了标准合同中的许多条款,把风险转移给 MC 承包商;一旦 MC 公司不能胜任工
作,业主要解聘 MC 公司相当困难,因为 MC 公司不但与业主签订合同,还与众多的分包商签
订了合同,在解除合同之前,业主必须选择合适的 MC 公司与原来的分包商签订相应的承包
合同,又要经历漫长的谈判过程,所以在很多情况下,即使 MC 公司不能胜任工作,业主也会
尽力维持这种合作关系使其不至于破裂,这对于业主目标的实现十分不利;2)信息的处理要
经过 MC 公司这个中间环节,特别是对重大问题的处理,因为 MC 公司已向业主提供 GMP,
所以要涉及到业主和 MC 公司两方的利益,这样就降低了决策的效率,业主也很难获得及时
而准确的工程信息;3)业主要对工程实施变更,需要 MC 公司的积极配合才行,业主在这种情
况下对项目的控制力已经明显减弱。

2.6　PMC 模式
即项目管理承包商模式(Project-Management-Contractor)。指项目管理承包商代表业主

对工程项目进行全过程、全方位的项目管理,包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招
标、选择 EPC 承包商,并对设计、采购、施工、试运行进行全面管理,一般不直接参与项目的
设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC 模式体现了初步设计与施工图设计的
分离,施工图设计进入技术竞争领域,只不过初步设计是由 PMC 完成的。目前中国推荐实行
的政府工程代建制属于 PMC 的一种。优点:1)可以充分发挥管理承包商在项目管理方面的
专业技能,统一协调和管理项目的设计与施工,减少矛盾;2)有利于建设项目投资的节省;3)
该模式可以对项目的设计进行优化,可以实现在给项目生存期内达到成本最低;4)在保证质
量优良的同时,有利于承包商获得对项目未来的契股或收益分配权,可以缩短施工工期,在
高风险领域,通常采用契股这种方式来稳定队伍。缺点:1)业主参与工程的程度低,变更权利
有限,协调难度大;2)业主方很大的风险在于能否选择一个高水平的项目管理公司。该模式
通常适用于:1)项目投资在 1 亿美元以上的大型项目;2)缺乏管理经验的国家和地区的项目,
引入 PMC 可确保项目的成功建成,同时帮助这些国家和地区提高项目管理水平;3)利用银
行或国外金融机构、财团贷款或出口信贷而建设的项目;4)工艺装置多而复杂,业主对这些
工艺不熟悉的庞大项目。2.7　PM 模式即项目管理模式(Project Management),是指 PM 公司
按照合同约定,在项目决策阶段,为业主编制可行性研究报告,进行可行性分析和项目策划;
在项目实施阶段,为业主提供招标代理、设计、采购、施工和试运行等服务,代表业主对项目
进行质量、安全、进度、费用、合同和信息等的管理和控制。优点:1)减轻了业主的工作量;2)
提高了项目的管理水平,有利于业主更好地实现项目目标,提高了投资效益;3)工作的范围和
内容比较灵活。缺点:1)PM 公司的执业标准、职业道德标准、行为标准还没有形成,对 PM 公
司履行职责的评价比较困难;2)对 PM 合同双方的职责认识不全面、不系统等。

2.8　融资模式
2.8.1　BOT 模式 Build-Operate-Transfer (建造-运营-移交)模式。是指一国财团或投资人

为项目的发起人,从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权,然后由其独立式地
联合其他方组建项目公司,负责项目的融资、设计、建造和经营。在整个特许期内,项目公司
通过项目的经营获得利润,并用此利润偿还债务。在特许期满之时,整个项目由项目公司无
偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。BOT 模式的最大特点是由于获得政府许可和
支持,有时可得到优惠政策,拓宽了融资渠道。其他主要优点包括:1)可以减少政府主权借债
和还本付息的责任;2)可以将公营机构的风险转移到私营承包商,避免公营机构承担项目的
全部风险;3)可以吸引国外投资,以支持国内基础设施的建设,解决了发展中国家缺乏建设资