容易造成扯皮现象发生。另外也存在文件签审不仔细的问题，为了赶进度，文件资料的签
“
审把关不严，为后续的加工制造带来诸多困难，造成了不必要的返工和进度的拖期， 一
”
天设计，三天更改 的情况时有发生。
5. 在项目进度和状态监控上缺乏好的技术手段。
随着承接项目的不断增多，目前基于纸质文件的通知和定期的月报、周报、管理会议等沟
通的方式只能做到定期的项目进度和状态的反馈，而且信息的收集难度较大，信息容易
失真，不能为军研所领导和项目组随时提供项目的准确进展状况。
6.网络沟通还受到多方面的制约。
出于安全保密的要求，许多科室的工作电脑目前还没有联入所内局域网络，这大大制约
所内信息化建设工作的开展和应用成效的发挥。网络已经成为支撑现代企业业务运作的主
要平台，在安全保密的前提下，能通过一种网络沟通平台建立一种网络文化的交流氛围
不仅仅是信息化建设的基础，也是支撑该企业管理创新的必要手段。
7.项目管理机制还不健全。
为加强专业室的核心竞争力，该企业的项目管理模式采用目前专业室和项目管理相结合
的模式，但该模式的建立在管理流程上还存在缺陷，有时项目和技术两条线的并行，项
目责任沟通不够，划分不清，造成不同的人在做同一项任务，对科研生产带来了一定的
影响。
改进规划和初步建议
AMT 认为，该企业可采用一个具有成熟的基于全生命周期项目管理模块的 PLM 系统，
为项目组成员提供基于 Web 的协同环境。提供项目管理直接相关的功能，包括任务分解、
资源分配、进度安排；提供与项目管理间接有关的功能，包括权限控制、实时消息通知、文
档共享、项目讨论区等。通过项目管理平台帮助企业在产品从概念设计到维护，直至报废
的完整的产品生命周期过程中，实时协作，进行重大项目的规划和管理，并对整个产品
研制过程进行项目运行状态的监视，完成计划的反馈。需要提供多方面的管理和技术手段，
如：
1
、 多项目协同管理。
有可视化的项目进度管理环境，可通过表格视图或施工进度表，项目成员可以共同进行
实时项目计划的编制。可以修改项目的任务约束、重大事件以及开始结束日期。还可进行任
务分解、任务约束、不限层任务树、任务
，建立计划基准和结果驱动的进度表等。
2
、 资源管理。
能够以部门、业务单位或其他分解资源的组织类型为单位，建立并分配团队资源、查询维
护组织和角色技能、浏览跨项目用户的任务分配、交互式查看资源柱状图、进行工作载荷的
管理等。
3
、 工时统计。
项目团队成员可以在线报告某项任务的工时，项目管理人员审核已提交的工时表，并将
之导入项目数据库中。
4
、 项目
可以为资源和角色技能指定工本费率，能够生成详细或者粗略的项目成本视图，包括估
算成本、附加成本和基本成本，此外还支持可变劳工和固定
5
、 报表统计。
使主管经理和各级管理人员能够获得项目的确切信息。如跨项目报表是为经理和主管预打
包的报表，能用图形方式显示多个工作区上的项目进展，以便于查看在一个完整活动中
不同项目之间的重叠和相互关系。
6
、 能与 MS Project 的集成。