我们的公司被公认走在了这

—发展活动的最前语，您在我们取得这一成就的过程中功不可

没。
我知道您的工作是很棒的，而且您自己为工作牺牲了许多夜晚和周末。
我们拥有像您这样敢于面对挑战性问题并最终取得突破性进展的员工，确实让人感到高兴
和欣慰。
收到这封信的人会感觉备受鼓舞，在将来的工作中会投入类似的甚至更大的努力，并且这
种努力会得到家人一如既往的支持。其他积极性的激励措施包括报酬

(比如挂在墙上的纪念

品、正式的午餐或晚宴、旅行等），或者在公司的报纸上刊登员工的故事或照片。这些将激发
员工的热情，因为它们代表着对员工的认同和对他们成绩的肯定。
三种有效方法
目标管理
项目管理者可用的另一种实用性的方法是目标管理法

(MBO)，这种方法的变体有结果管理

法

(MBR)和承诺管理法(MBC)。顾名思义，这些方法将管理者和员工注意力的重心放在工作

结果上

(目标或结果)，而不是关注于员工选择什么方法去达到结果。这样管理者就被解放出

来更多地去关注想要的东西，并且使员工也可以拥有更多自由去思考如何用自己的方式来
完成工作。
要使用这一简单、有力的方法，项目管理者需要和员工同意完成的结果达成一致。因为这是
一个通用的方法，员工可能属于运作团队或支持团队中的一员，所同意的结果必须同项目
目标一样，是可检验的、可衡量的、具体的而且是可以达到的。这些结果必须记录在纸上

(甚

至是标准的形式

)，并且要由员工和管理者双方签字。在执行过程中如果需要任何更改的话，

这些变动必须经过大家共同商讨，原来的书面记录要进行修订并再次签名。请注意，当您同
另一个组织谈判合同时，这个方法仍是实用的。
这一方法利用了责任和成就这两种激励因素。因为在定义要执行的任务时，有人以负责的方
式咨询他，所以员工得到了激励。再者，在工作过程中，会有清晰的进展，这可为员工提供
一种阶段性的成就感。
这个方法存在的唯一问题是，有时很难确定将要达到的目标或结果。在这种情况下，可以效
仿那些在开始时目标尚不清晰的项目。这就是说，预先就已经知道的、具体的事项先达成的
一致意见，在给定的阶段内完成。然后当工作任务逐渐明朗时，再确定更长期的目标。相反，
如果您不能为员工制定一个具体的、要实现的目标，很明显您要求员工对您不能明确表述的
工作负责是不公平的。
建立创造性的环境
项目经理还必须经常刺激员工的创造性。这对所有项目都是必要的，特别是对一些高科技的
项目，甚至是两个类似的项目。比如建造两个完全相同的无线电天文望远镜，因为遇到不同
的地理条件，其中一种情况会要求使用创新的方法。一般来说，一个项目的先例越少，就越
需要创新。
如果用和行为理论、激励理论相一致的方法进行操作，创造力很容易被激活。通过提供认可
和正确评价来鼓励是激励创造性的最直接的方法：另外，必须提供一个良好的氛围。在某种
意义上，我们又回到了肯定性强化上来了。当被要求得到创新性的结果时，人们可以失败，
而且不因此遭到惩罚。相反，如果成功了他们会得到赞扬。
头脑风暴
头脑风暴的方法往往用来解决一些棘手的问题。头脑风暴的传统使用方法是将问题告诉大约
6 个人，并在一两天之后召开头脑风 暴会议。在这个会议上，重申该问题并强调 如下规则：
(1)任何的批评(包括嘲笑)都是不允许的。
(2)产生的想法越多，表明会议开得越成功。