资产核算
费用稽核
会计政策（质量管理）
除了通常纳入共享服务范畴的会计核算流程之外，海尔选择将资金管理纳入共享中心管
理的一部分，充分反映了其作为白色家电行业注重现金与
的特质。资金管理部
门主要负责
成本管理作为全球供应链管理的一部分，必须要贴近业务才能提高成本数据的准确性。有
鉴于此海尔并没有把成本管理纳入共享服务的范畴，成本核算仍然由各个业务单元内的财
务人员负责。
以流程为导向的管理在海尔内部已经达成了充分的共识，海尔共享服务中心在日程工作
中一直贯彻流程管理，依赖流程产生高质量的数据信息，通过流程的标准化管理加强集团
管控，提高信息的透明度，并不断提升流程操作效率。
持续不断推进流程的优化也是海尔共享服务的工作重点。在流程处理团队之外，共享中心
内还设有质量团队，主要负责运营流程与流程优化，由三至四名组员构成。该团队负责组织
各流程小组的骨干力量参与流程创新项目。
海尔的经验也证明了需要扎实的信息系统建设以确保效率的提升。
着眼未来发展，海尔共享中心未来的发展趋势会从操作中心向知识中心转变。
“海尔共享服务中心能够快速发展，首先得益于高层领导从财务管理变革到
各个方面的决策和推进力，但是在实际工作中，必须意识到共享中心的发展是一个长期与
持续改善的过程，遇到问题与挑战时需要与各相关单位和人员进行充分的沟通，并给予适
当的时间让新的流程和新的观念得到充分的理解与吸收，切忌急躁冒进。
”
——海尔主计长、财务共享服务中心总经理邵新智
案例三
——华为：全球共享中心网络，支持全球化业务拓展
作为一家产品和解决方案已经应用于 140 多个国家的信息与通信解决方案供应商，华为
集团的财务组织着眼于如何更好服务企业在全球范围内的拓展。
自 2006 年起华为集团在全球范围内，统一体系规范，陆续建立了七大区域账务共享中心 。
共享服务中心的建立和网络的完善，加强了公司总部对全球业务的
，成为财务内
控有效实施的最强有力的保障；同时通过持续推动流程的标准化与简化，大幅提升了财务
专业流程的运行效率，创建财务职能卓越专精、精益管理的领先实践。
构建全球共享服务网络对于华为而言创建了一个全球标准化的
处理与核算管理
平台，为华为在过去
10 年业务的腾飞提供了很好的财务资源保障和风险控制基础。
“共享的首要目标不是为了成本的节约，而是集团企业加强财务管控的强有力的手段。财
务共享最终是为业务服务的，因此共享的运营模式应该配合业务布局来设置。
”
——集团账务管理部收入业务中心部长梁家骥
案例四——平安：平安集团的后援集中共享服务
“建设国际领先的综合金融服务集团”是中国平安集团既定的战略目标，所涵盖的金融服
务范畴跨越保险、
等多个领域。然而如此庞大的集团和如此繁杂的业务，如何要众