当我们降低在线库存量的同时，使制造过程成为最小化停机时间和缺陷产品的鲁棒（稳
健）的制造过程。我们帮助制造工程部修正的实施程序为：

·评述记录资料数据和识别关键质量变量的维数与功能。

）减少造成风险的全部故障模式数目

100 个。

·重新制作指令卡片，包括：可视化的辅助，并把检测点和操作者个人必须检测的要求注明
在卡片上。

·执行过程能力，确保重复性，创新研究生产率。

建立车间的可视控制图

把车间全部人员包括进来是非常重要的。我们利用了可视化的显示，以便每个操作者知道我
们的期望和他们如何更好地做。制造边界干扰对每个制造单元的影响是每个作业工人产出的
关键。生产线的负责人负责记录每小时实际产出的缺陷数。

每天走查车间与仓库并作日志

生产经理与监督者每天都必须走查车间一线，揭示浪费的地方。我们利用过程中间库存量、
过程之间的不确定运输状况、工人的工作效率与布置作为测量指标。

采购战略

如果我们在系统中放置一些无用的东西整个系统就成为无用的了。为了达到短的顾客导入时
间，我们必须改进供应的质量与时间。我们把精力集中在降低

A 级昂贵的原材料库存的成

本上。我们的战略是，选取基于单件价格的供应率、质量与交货期、短的导入时间与能够快速
交货的供应商，发展本地的供应商，并同供应商一起改进他们的质量。

大多数中国的制造商英语讲得不好，而且他们采用的标准与美国标准不是同族的。即使他们
给你很低的价格，他们的主要问题是质量的一致性。我们花了许多时间与中国和美国的供应
商打交道，工程师们为改进供应质量而努力地工作。其相关技术有：

·精确协调及其记录。辨识关键的质量变量维度与功能。

·帮助供应商了解与满足美国的工程标准，如 ASME 与 AGMA 标准。美国公司按照英制单位
体系，而中国公司依照公制测量体系工作。

·精确地协调质量控制计划，采用可靠的检测仪器或装备。

·同供应商协调，一起采取一致的测量工具。

·教会他们提出正确的报告，利用控制活动、短期的正确活动和长期的预防活动。