第四问：有目标就能做好工作？

目标管理具有控制导向、授权导向和结果导向，目标会引导员工自动自发的行为，让他们为
结果负责、为目标负责，从而可以减少管理者的压力，让管理者集中精力做更有价值的事情。

但有了目标就一定能做好工作，有了目标就一定会有好结果吗？

如果其他的都不改变，有了目标没有理由一定导致好结果。如果管理者的管理习惯只关注结
果，而没有转变为持续的检查、指导和调整的过程管理、精细化管理，设立目标也就仅仅成
了考核打分的依据，对完成工作、改进工作没有任何帮助。

目标管理的价值在于制定目标时的分析和实现目标过程中的跟踪、检查、调整，因此目标管
理的背后需要更多的管理系统来支撑，单纯设立目标、执行目标管理无疑于形似而神不似。

这或许就是同一种目标管理在不同企业发挥的作用不一的根本原因。

解决之道：

实施目标管理的同时，需要公司整体的管理系统做相应的变革，由粗放而精细，由关注结
果而关注过程。因此，除了目标管理之外同时要配套相应的管理制度，并坚持做下去。例如
目标卡制定后需要配套行动计划，配套目标制定的相关记录，配套目标完成过程中的检查
记录等。

第五问：目标是战略目标、工作重点还是职责？

目标的来源有三处：

、当期工作重点和岗位职责。但是，怎么能保证找到的目标一定是

有价值的，能够体现岗位的

80%主要工作，并且考核点是合理的呢？

根据我的观察，大多数直线经理在实际操作的时候，往往是这样的流程：首先会考虑，这
个岗位应该从哪些方面考核呢？列出

1、2、3 来，然后再找指标；其次，看公司目标或部门

目标落实到岗位的时候应该转换成什么指标，有没有当期重点工作等等；如果实在都没有
那就要从岗位职责里提炼，应该做好这些事，每

一种都做到什么程度。这样的流程能保证

目标是有价值的吗？目标究竟应该来源于

、工作重点还是岗位职责？

解决之道：

目标是需要成体系的，需要从公司战略出发，逐级分解和转换，最后形成各岗位需要保障
的重点。在这个过程当中，是

、工作重点还是岗位职责不是应

当关心的问题，真正应当

关心的是企业的总目标在落实的过程中需要实现哪些分目标，需要哪些措施保障，需要控
制哪些关键控制点，其他所有的都是围绕实现企业

总目标来做的工作。不论是 KPI、工作重

点还是岗位职责，如果与企业总目标方向不符，都应当调整和改变。这样才能形成有效的目
标体系，才能真正通过考核引

导企业发展和成功。

所以，我们真正需要关注的不是目标来源于

KPI、工作重点还是岗位职责。目标必需从头开

始，从公司战略开始，形成一个完整的体系，才能有效。而引导

各部门逐级分解目标，讨