企业价值链显示了总价值是由价值作业和毛利构成，价值作业可分为两大类型：主要作业
和支持性作业。主要作业包括：①采购；②制造；③产品发送；④
；⑤售后服务。
支持性作业包括：①技术开发；②
；③基础管理，包括具体管理、计划、财务、
会计、质量管理等。价值链是由价值作业的内部关系、作业之间的关系联结而成的一个系统。
这些联系使得各价值作业进行的方式与成本相互影响
(如高质量原料可减少售后服务)。企业
价值链分析就是通过价值作业内部、作业之间关系的开发，推进各个价值作业的优化与相互
协调，并为实现企业战略目标而进行价值作业之间的权衡取舍。
3.3 竞争对手价值链分析
任何一个企业都不可能超越其所在的产业价值链。在整个产业价值链中，它要么是一个完全
整合型企业、部分整合型企业、或者单一化企业，彼此互为竞争对手。对于完全整合型企业，
通过将内部转移价格调整为市价，评估产业价值每一环节的资产报酬率，以做出自制或购
买的战略选择。对于部分整合型企业，可以确定前向整合或后向整合的可能性。每个企业面
对一系列不同的竞争者
(完全整合、部分整合、单一化企业)，只有了解整个价值链和调节价
值作业的成本动因，才能进行有效竞争。
综上所述，价值链分析强调了利润增加或降低成本的四个方面：①同供方关系；②同买方
关系；③企业内业务单元价值链之间的联系；④业务单元价值链内的过程联系。
在价值链分析的应用中应注意价值链分析的步骤和核心：
价值链分析是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径。分析的一般步骤为：
(1)识别价值链，判断价值活动的内容。要分清出究竟价值活动的环节是发生在采购环节，
还是生产，抑或是销售环节。是因为原材料价格的提高还是因为劳动成本的变动。
(2)判定每种价值活动的成本动因及它们的相互作用；这要求我们能把相关的价值活动进行
区分，哪些是企业内部的价值活动，哪些是企业外部的相关价值活动；哪些是由于上下游
企业的变动引起的成本变动，哪些是由于竞争对手引起的成本。
(3)通过控制成本动因或重构价值链，制定降低成本的战略；针对不同的成本驱动因素才能
制订不同的成本降低方案。
(4)检验成本削减战略的持久性。分解价值活动的过程一般在业务单元范围内进行，分解的
原则通常为：具有不同的经济性；对经营的差异性产生潜在的影响；在成本中所占比例较
大或比例成长较快。
总之，价值链分析的核心是优化作业链，尽可能消除不增加价值的作业，尽可能提高可增
加价值作业的运作效率，减少资源的占用和消耗，增强企业的竞争力。企业可采用各种现代
战略成本管理方法优化价值链，如实施适时生产系统
(JIT)，追求实现生产经营环节的零存
货；运用全面质量管理
(TQC)战略，在供产销各环节力求零缺陷；利用成本企划，从设计
环节开始实施成本的源流管理等。