这个时候很多人会不理解，其实这也是攀登者自己争取到的，并且作为一名
理智的人，会在登上后及时的补上下面的这一阶。

　　

B 正确思考:区域销售经理所面队的工作对象一定程度上来说是最为复杂

的，从市场来说，一般为二级市场，即代理商为地包层面。二级市场情况各
有不同，大小、贫富、消费者习惯、人情习俗等都不尽相同，而总部甚至分公
司的指导思路或方案都不可套搬，只能是将上面的思维化为自己销售工作手
段目标，再去执行、调整

;从团队管理来说，相对于大区经理来说，低级销售

经理面对的是普通业代，除个别外，一般来说思维、悟性、业务素质都较为弱
这就要求区域销售经理要用更大的精力来细分人员情况，因材施教，带领好
团队

;从工作职责来说，区域销售经理要承上启下，一方面自己和领导相处

机会不多，领导也不会过多的参与区域事务的过程管理，更多时候只注重结
果如何，这就要求区域经理要有很强的思考能力，领悟上面思路，分解为执
行手段再监控执行情况，能做到具体问题具体分析，灵活运用思考能力来分
析问题本质，以来改变经销商规模较小，操作不成熟，办事处业务结构管理
不完善等问题，做到正确快速。

　　区域经理没有正确的思考能力，那对整个区域的销售将是巨大的威胁。

　　

C 有效管理:管理应该是区域销售经理工作的核心部分，主要包括如下三

个方面的管理

:办事处日常工作管理、经销商管理及业务队伍管理。办事处日

常工作管理视规模大小决定，但主要是对分公司对办事处任务要求来进行的，
也就是上面多次提到的对上级领导工作思路的分解成规章制度和办事处的执
行细节，办事处经理要有效的将政策理解才能有序执行进而达到良好的效果

;

对经销商层面的管理主要是在经销商操作行为上的一种协商沟通工作，单纯
行政式的管理经常得不到经销商的配合支持，所以我们更应该注重的是沟通，
并以

“利、情、理、法”为基础，达到“管理”的目的，而不至于走入“管理经销商”

的误区，即由于缺乏理性的管理得不到经销商的支持，无法完成工作目的。
团队的管理在上面也有提及，其重要性不言而喻。

　　管理中执行的手段、方式、进度控制等方面要细节化，才能达到有效管理
的目标，针对不同的受管者，在

“诱之以利、动之以情、晓之以理、处之以法”的

四大基本原则的前提下，具体运用加以处理。

　　

D 数理能力;区域经理必须有很强的数理能力，一定程度上说是区别于一

般业务人员的根本区别，数理能力一方面体现为财务知识，做为区域负责人，
必须对公司资产及销售负责，没有一定的财务知识，在谈判过程，办事处日
常工作过程中很多工作都无法顺利进行，特别是与大卖场的合作中，一定的
数理能力能有效的帮助区域经理在工作中更为顺手

;另一方面，数理能力体

现在区域经理在面对大量的数据信息时的处理能力，从销售数据，到市场反
馈的信息数据，到日常工作数据处理等都要求区域经理要有很强的数理能力，
要能从这些数据中发现问题，看到工作的进展情况，没有数理能力的只会在
数字中迷失自我。一方面数理能力还表现在对自我时间管理、销售进度安排等
方面。