一切都好说。如果没有好的业绩，公司就会找出各种问题，会认为
缺乏能力、工作
不努力。其实从公司长期发展角度看，过程比结果更重要。因为缺乏规范过程的结果只是偶
然、短期的结果，通过严格、规范过程管理实现的结果才是必然、长期的业绩。而建立一个严
格、规范的销售过程，关键在公司而不是某个销售人员。
管理始于计划，任何一个优秀的计划首先需要高层管理者以执行的心态，对公司所处的宏
观经济环境与行业发展特点进行透彻地分析与研究，在这个基础上结合公司自身的资源来
确定切实可行的计划，它是整个业务活动开展的指导和前奏，其核心是
“做正确的事”；而
管理的难点，在于过程管理，其核心是
“正确的做事”，是将计划转化为行动和任务的过程，
涉及的是什么人、承担什么职责、在什么地方、什么时间、怎么做的问题，需要对计划实施的
全过程进行适时的评估、调整和控制，以实现销售计划所制订的目标。
基于销售过程管理的基本思想，我们对整个销售业务链进行分析，将过程公司销售管理的
核心理念，贯穿到具体工作。
首先，全面的销售计划的制定应该在公司销售工作中列入最重要的地位，销售计划的制定
应遵循两个原则：既要满足公司的销量及费用要求，又要满足
能够实际达成。销售
自下而上，根据市场需求、市场基础及市场竞争环境等市场指标写出销
售计划草案，以保证销售计划的可行性。然后自上而下根据公司的长远发展战略和公司资源，
经过分析当年的实际经营状况和行业发展状况，并参照
的销售计划草案，制定出
切实可行的销售计划。
其次，一个销售计划执行案应该是一个有清晰目标、有执行步骤，既完整而又简练的执行方
案，它应该包括现状分析、销量目标、费用目标、销售区域、达成时间、销售策略、组织安排、行
动步骤、过程控制、结果评估这几个事项。作出销售计划执行方案后接下来销售计划的培训工
作是很重要的，对各级销售组织的销售计划培训可以保证整个销售组织达到上下统一思想
理解清晰充分，从而使销售计划的每一个部分都能理解并落实到行动中。
第三，销售工作中的流程是保证销售计划落实的工具。流程包括两个层面：一是销售团队内
部的执行流程，主要是用来规定每个岗位在执行销售计划中承担的任务和职责，以及每个
市场导向性，与整体销售计划、目标的关联度不高，没有反映出关键业务的要求，在实际执
行过程中难以突出重点，有效推动整个组织的高效率运行。事实上，计划执行的过程管理不
能事无巨细，流程一定要围绕关键业务来展开。
公司销售管理考核
一套合理的计划，一个有效的人员管理体现，以及及时的、有针对性的培训能够较好地提高
销售人员的销售能力和业绩，但是，这仅仅是一个销售的拉动力而已，它只对销售员起到
规范和导向性的作用，对销售人员起推动作用的是一套合理、恰当的激励体系
——绩效考核。
“推”和“拉”的结合是销售工作的必须的管理组合，激励体系若没有建立起来或建立不配套
对应，销售人员的主观能动性和工作效率不会自动提高。
公司销售管理信息
当公司构建了规范化的组织体系、明确了工作职责、建立了关键业务流程，但在实际运行时
仍然可能出现职责不明、缺乏沟通、流程推动不力、工作标准模糊等影响执行效果的问题。原
因在于：市场是千变万化的，无法事先就将一切可能的情况都安排好针对性的职能工作，
许多问题是随时出现，需要当场及时解决的，而对于一个跨区域多层级的销售管理组织，
其决策层与一线执行层的信息是极不对称的，这就需要整个公司管理信息系统的支持，来
及时反馈信息，使各层级的决策主管人员在第一时间获得市场信息。