的明确的远景规划和近期实现目标落实成文字，明确体现业务目标，实现周期，预期收益
等内容。这一份文件将是整个项目实施过程中最有价值的文件之一，它既是项目启动前企业
对

CRM 项目共同认识的文字体现，也是实施进程中的目标和方向，同时也是

在项目实施完成后评估项目成功的重要衡量标准。
2、高层管理者的理解与支持
CRM 系统实施所影响到的部门和领域的高层领导应成为项目的发起人或发起的参与者 ，
CRM 系统的实现目标、业务范围等信息应当经由他们传递给相关部门和人员。管理者公开表
现的对项目的理解与支持对推动项目的进程是十分必要的。
3、让业务驱动 CRM 项目的实施
CRM 系统的项目实施是以业务和管理为核心的，是为了建立一套以客户为中心的销售服务
体系，因此

CRM 系统的实施应当是以业务过程来驱动的，而不是 IT 技术。应当将 CRM 系

统的实施作为改善企业销售服务水平的一次机遇，在实施过程中主动思考现有的销售、市场
和服务机制存在的问题与长处，将客户可能与企业发生关系的连结点做以全
盘考虑，保留自己的优势与长处，去除业务环节中没有效率，对改善客户关系不能起到帮
助作用的环节，而不要以简单替代的形式实施

CRM 系统或者只将 CRM 系统的实施看作是

一个自动化的实现过程。这就要求企业在蓝图设计阶段对现有业务流程和未来流程进行认真
比较和分析，在保留原有优势前提下实现进一步提高。
4、有效控制变更管理
项目实施不可避免地会使业务流程发生变化，同时也会影响到人员岗位和职责的变化，甚
至引起部分组织结构的调整。如何将这些变化带来的消极影响降到最低，如何能够使企业内
所有相关部门和人员认同并接受这一变化是项目负责人将面临的严重挑战。不仅如此对于新
系统的实施还需要考虑对业务用户的各种培训，以及为配合新流程的相应的外部管理规定
的制定等内容，这些都是成功实施项目所要把握的因素。
变更管理所包含的内容相当广泛，企业必须以积极的态度来分析、处理系统实施带来的变化，
对系统上线会影响的人员和部门以及需要协作配合的部门，及时通报实施进展状况，最大
程度上争取他们的理解和支持，使企业实现系统上线的平稳过渡。
项目实施组织结构的建立
CRM 系统的实施是需要大量的人力来完成的。只有保证人力资源的充足才能保证项目按期、
按质、按量地完成。
一般的，项目组成员会由企业内部成员和外部的实施伙伴共同组成。按照角色分配可以分为
项目经理、应用模块小组、技术支持小组、项目领导小组等，其中内部人员的来源主要是企业
高层领导、相关实施部门的业务骨干和

IT 技术人员。

保证项目组成员的稳定性也是项目成功的关键因素之一。人员的流动会对项目实施带来负面
影响。最常见的问题是离开的人员曾经参与系统的各类培训对系统的实现功能十分了解，且
参与了新系统的流程定义过程，了解流程定义的原因和理由，以及新流程与现有流程不同
之处和改变原因。而新加入项目组的成员不但要花很长的一段时间熟悉系统，同时对新系统
流程定义的前因后果也缺乏深入理解，由此可能会带来项目实施的拖期和企业内其他人员
对项目实现结果和目标的怀疑。
软件供应商及实施伙伴的选择
CRM 的软件系统有不少，各自间存在着不同程度上的差异，很多企业在选型过程中经过一
轮又一轮的产品演示与讲解仍难以做出最后的抉择。针对上述情况，在此有几点建议仅供参
考：
●对软件的选择要依据企业对 CRM 系统的远景规划和近期实施目标来进行。比较哪一个产
品更能贴近自己的要求。