德。这些成为人生的基轴，作为迷失时重新开始的起点而发挥作用。

现在的

KDDI 公司是 2000 年秋季由我创办的 DDI 公司（第二电电公司）、国际通信巨鳄

KDD 公司和丰田系列的 IDO 公司三家公司合并成立的。通过这种大同团结，能够和 NTT 公
司相抗衡的新的通信运营商

KDDI 成立了。

但是，在手机领域，尽管

DDI 公司和 IDO 公司的通信制式相同，但是，它们把全国的区域

一分为二开展了各自的事业。在维持现状的情况下，根本不能和这个行业巨鳄

——NTT 

DoCoMo 公司竞争。市场的竞争原理不能发挥作用，结果，实际上是 NTT DoCoMo 公司独
家垄断。这样恐怕在提高服务、降低收费方面，不能给消费者带来任何好处。

为此，我主动提出合并方案。但是，说到合并是

“吸收合并”还是“对等合并”，调整起来极其

困难。看看过去银行的合并事例，由于主张相互

“对等”，所以，尽管已经合并，但主导权的

纷争都持续不断。我再三思考后提出一个方案，希望三家不是对等而是以

DDI 公司为主导

进行合并。当然，我不是基于霸权主义或本公司利益优先而提出的。而是为了新公司成立后
能够顺利开展工作，我冷静做出判断：由三家公司中业绩最好、经营基础最扎实的

DDI 公

司控制主导权最好。

事业的

“原理原则”是什么呢？不是公司的利益或面子，而是对社会或人类是否有益。给消费

者提供优异的产品和服务是企业经营的根本，也应该是企业经营的原理原则。

如果是这样，那么，仅凭简单的合并不能履行这个职责。明确经营责任，使新公司尽快走上
正轨，开始长期稳定的经营，否则，不能唤起真正的市场竞争，也不能给消费者或社会带
来利益。

根据这个观点客观地判断就得出一个结论，由

DDI 公司控制主导权最好。于是，我把我的

想法包括将来日本信息通信产业的应有的状态开诚布公向对方作了说明。而且，我建议合并
以后，让

IDO 公司和 KDD 公司的第一大股东丰田公司作为仅次于京瓷公司的第二大股东。

由于我们的诚意和热忱终于使合并达成共识。后来，新公司

KDDI 取得的飞跃进步是很多人

有目共睹的。

不是将自己的利益，而是将他人的利益作为第一要义

——由于贯彻了这一经营原理，最终

促成了这次合并的成功。

面对诱惑，不为所动，坚持自己的哲学
坚定并遵循基于原理原则的哲学，它将引导事业走向成功，为人生带来丰硕果实。当然，这
绝对不是一条充满乐趣的享受之路。以哲学为基准的人生，要约束自己、束缚自己，甚至多
数场合伴随着痛苦。有时还可能是处处

“吃亏”的苦难之路。

究竟要选择两条路中的哪一条路，当你犹豫彷徨时，我建议你远离自我利益，选择那条充
满荆棘的道路，因为这是人生

“本来应该”走的路——我们就是要选择这样愚直的、艰辛的生

活方式。

但是，目光长远地看，根据坚定的哲学采取行动最终绝对不会吃亏。即使暂时看上去吃亏，