意的

“逃避”，对软件的可靠性和稳定性构成了威胁。如何解决这个问题?一方面需要提高对

测试人员的要求，另一方面也需要程序员完成部分进行

”白盒法”测试。 

　　

4、在开发进度滞后的情况下，可以聘请更多的程序员加入到开发团队中，通过增加人

力资源来赶上进度。如果新加入的程序员很难适应项目管理方式、软件开发风格、团队协作氛
围；那么

“新人”的加入可能是有害的。 

　　

5、技术骨干应该成为项目的项目经理，项目经理一定是所有项目成员中薪水最高的。在

“软件作坊”时代，这是一种普遍使用而且效果不错的方法；而在“软件工厂”时代，这种方
法却带来各种问题，有时甚至直接导致项目失败。究其原因这主要是因为随着现代软件开发
分工的细化，对项目经理的要求也发生了根本的改变一一最注重的不是其对某项专业技术
的掌握程度，而是其组织、领导、协调开发团队的能力。项目经理的薪水在项目成员中是比较
高的，但不一定是最高的。

 

　　四、我国软件企业实施项目管理的实践和经验

 

　　我国的许多软件企业按项目方式运作已有多年，在这期间，我国软件企业进行了不懈
地探索，有成功的经验，也有失败的教训，其中主要体现在以下几个方面：

 

　　

1、客户满意作为项目管理的最终目标 

　　客户是项目的委托方，也是项目的受用方，如何使客户对项目的最终结果感到满意，
是项目管理的一个核心问题。为让客户满意项目组要树立以客户为中心的观念，项目管理的
整个生命周期都要面向客户，并把客户满意度作为衡量项目成败的一个重要指标，使项目
组的利益与客户的利益紧密计算机论文

www.jsjlunwen.com 地联系在一起。项目的需求就是

客户的需求，它应包括客户的现实需求和潜在需求。信息技术的迅速发展，导致

IT 行业客

户需求的多样性、多变性、不确定性和个性化。软件产品或解决方案需要企业与客户在充分沟
通的基础上，共同提取、挖掘，从而不断逼近客户的真正需求，客户与企业之间体现出很强
的互动性。

 

　　

2．项目管理要面向结果，首先要面向人 

　　项目管理要以人为本，项目经理首先是人力资源经理，对于知识密集型的软件企业来
说，尤其如此。通过项目为员工提供平台，通过员工的发展目标与项目目标的有机结合，使
员工在项目的平台上实现自我的价值。

 

　　

3．项目管理的挑战性和推动力 

　　项目管理的实施，特别是全面推行项目管理，对于软件企业而言，不是一改变，而是
一种变革，是一项长期性、艰巨性的任务。因此，企业首先要有开放的心态，要勇于改革，
并能以长远的眼光和勇气正确对待项目开发中出现的问题，不因暂时的困难和挫折而放弃。
其次要有务实的态度，要有相应的措施和落实的力度，推动项目的进程和开发效率的提高。

 

　　目前，我国软件开发和项目管理水平与美国、印度等国家相比还不高。而国外水平比较
高的软件公司软件开发流程和项目管理十分规范，随着世界范围软件业的发展，在我国已
有越来越多的软件公司重视流程和项目管理，软件业的春天一定会来临。