带到企业中并支持关键的过程。

（

6）制造基础结构。当公司自治时，公司的成功依赖于用户、竞争者、供应商和其他环境因素。制造的基础结构包括用户

和用户的需要、供应商、竞争者、优秀的工人、销售商、自然资源、金融市场、社会、政府、教育和研究机构。

2.3 产品设计和开发管理系统

在论述产品加工过程中，许多设计方案是在完成产品目标后采取的各种方法中得到的。经验表明，每个项目都有

5 个阶

段和目标，如图

2.4 所示。

2.3.1 产品设计和开发管理系统

阶段

0：设想。是否可行？

目标：制定任务和资源保证

阶段

1：设计。结构和功能

目标：设计批准和符合目标

阶段

2：工程。是否确实可行？

目标：最后生产

/不生产、包括机器工具的资金提供

阶段

3：测试、技术规范、鉴定（如果需要可修正）

目标：产品交付

——完成目标

阶段

4：运行管理

——反馈

目标：第一个运行报告

——满足目标了吗？

写出目标很重要，包括记录和了解用户需要什么，想要什么和喜欢什么都要进行记录和了解。设计者的作用是对这些标

准与资源、时间一览表和价格参数等一起有清楚的了解，当然也需要全组人员观点的一致。

工程组长有一个额外的责任是监视项目方案的进程及向项目法人做报告，项目法人也必须保证资源的提供和全组人员

的相互配合。

2.3.2 加工管理跟踪系统

有许多项目管理系统能够处理项目的进度、工序，甚至于缔约（本书范畴之外的内容）。这些包括：程序评估和审查技

术（

PERT），工艺次序一览表及判定路径的方法。如果你的组织结构中还没有这个管理系统，建议加以补充和完善。

2.3.3 资源保证

两个基本情况使资源的管理复杂化。

多项目

 当几个项目同时执行时，会产生一些重点和资源上的大小冲突。解决方法是加强相互联系并定期开会审查。

修改

  修改总会引起麻烦，但是不可避免，我们在前进过程中不应该一成不变。解决的方法：经常审查目标和文件的变

化，审查细目表和价格的影响因素。

初看起来，图

2.4 建议项目的责任是随着营销组的新产品发明一组一组通过的。实际上，想法不论来自于何地，它必须

被市场认同，然后经工业设计组通过并进行测绘和绘制制品图，最后再进入工程组。工程组将依靠理论分析和标准测试确定

加工工艺、原料并分析结构的需要。然后将确定的结果移到工具工程部，由他们检查一下工具设计到加工的情况，他们也可

能判断制品的模具加工是否困难或可行。

虽然系统是可行的，但需要时间去吸收和修正。再回到制造结构轮上来，所有组都包含在开始的加工过程中，这些联系

不仅在发展效率点上而且在人际关系及观点上都有意义。我们应该正确对待生产第一线的工人，加工还需要管理的作用和时

间去确保任务的确定和按时完成。

保持各个部门的活动使产品从概念到生产的现实是很复杂和耗费时间的。进一步说，在今天竞争的世界上，对于一个成

功的制造企业来说，为了发展产品，必须对产品的生产线、图表、花费、预测、质量和利润有完善的管理。

为了能为企业项目状况、历程及进一步计划的推论提供及时的分析，必须使用电子计算机进行工作，这些工作如图

2.5

所示。它显示了计算机集成制造系统，一种根据小组工作反复地做制造基础结构的系统。

2.3.4 合作管理工程

图

2.4 中

“阶段”和“目标”是每一个参与组间的工作都与产品的发展和工程系统相互有关联。图 2.5 显示公司中不同组间

相互联系的流程图。市场、加工、产品研制、销售、在预算内保证赢利等等都与按时生产出产品有着密切的联系。许多工作在这

样的互相配合下可以极大地节省时间和减少消耗。

今天使用计算机软件程序可以瞬时传递数据和工程图，但需要工程上不断的配合。为系统提供吹塑、产品设计和工程的

阶段情况，图

2.5 显示了每一个开发阶段的设计次序、工作重点及确定要点。